子承父业：管理权、治理权、股权如何三步走？-国土报中文版

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作为企业未来的接班人，在未来三年我儿子的培训中应该注意哪些方面？

高昊(清华大学五道口金融学院家族企业课程主任)

一般来说，家族企业的传承伴随着上市公司市值的下降。例如，香港中文大学选择了香港、台湾和东南亚的250家中国家族企业进行研究。据统计，家庭继承完成后，企业的市场价值将下降60%。因此，你的担心也是有道理的。

家族企业的传承不是一个独立的事件，而是一个长期的传承规划和接班人培养的过程。在企业层面，我们应该在三个维度上实现有序传承:经营权、治理权和股权。你说的“三年后退休，把公司给孩子”，意思是三个维度同时继承，可能会给企业带来动荡。理想的继承方式是渐进的，首先是经营权，然后是治理权，最后是股权。我们通常认为股权继承是家族企业完成继承的标志。

子承父业：管理权、治理权、股权如何三步走？

接班人的培养应着眼于三种能力。首先是战略管理能力。在主观层面上，一些第二代企业急于在接管后证明自己，并对企业战略进行重大调整，如通过大规模并购实施新战略。然而，根据香港、台湾和东南亚等中国家庭的经验，许多并购都脱离了外部的政治和商业环境以及内部资源，这对企业的发展极为不利；战略管理能力的客观水平包括快速响应外部技术、环境和消费者变化的能力，以及对企业资源禀赋和内部能力的清晰把握。

子承父业：管理权、治理权、股权如何三步走？

第二种能力是领导力。家族企业中有许多“老部长”与一代人一起努力工作，因此获得这些企业家的支持非常重要。我说支持，是指真诚的支持，不是因为你是谁的孩子。第二代还应该建立自己的团队，平衡继承与创新、长辈与新团队的关系。

第三种能力是政治能力。第二代企业家必须首先面对各方对自身权力的挑战，巩固权力基础；其次，要处理好企业内部的矛盾，为企业的发展争取好的政策和资源。

一个更好的方法是安排一批值得信赖的第二代忠诚老兵在企业内外担任导师。父母当家教是不合适的，因为下一代很容易反叛。服务家族企业多年的职业经理人和精通管理和家族传承的外部顾问都是很好的候选人。最好在企业内外都有导师。更重要的是，应该在两代人之间建立一个有效和定期的沟通机制。

另外，为了防止继承给企业带来的动荡，应该给所有利益相关者一个理性的预期。有一个清晰的时间表和路线图，不要让每个人都觉得遗产来得太突然。还应该有一个仪式，例如，所有员工，政府官员，供应商，客户和银行参加。向所有利益相关者发誓，企业已经完成了继承并减少了继承对企业的影响。

钟辉(本报金融市场观察员)

你的担心是有道理的。管理的稳定性是企业保持稳定和可持续发展的保证，尤其是对民营或家族企业而言。如果我们用西方现代企业治理的思想，由于股权和经营权过于集中，企业的命运与个人意志和自然密切相关，市场会更加担心家族企业本身，估值也会相应降低；根据中国的传统思想，如果我们继承父亲的事业，通过师徒传承我们的技艺，继承人的选择非常关键。许多老品牌会因为他们的继承人不能被重用而消亡，有些会因为没有继承人而消失。

子承父业：管理权、治理权、股权如何三步走？

许多人可能会说，家族企业可以由私人银行继承，甚至可以由家族信托继承。我的建议是，私人银行或家庭信托是必要的，但绝不是万能的，以避免因继承或财产纠纷而造成不必要的麻烦，或保持家庭资产的长期保存和增值。

私人银行是从欧美引进的，只能解决资产继承问题。在中国，文化背景是很不一样的，所以我相信你不会相信民营银行会继承那些辛辛苦苦经营了一辈子的企业马上上市。我们的家庭观念更强，我们更愿意相信血缘关系。此外，私人银行进入内地才7年，它们没有权力委托企业继承。

鉴于你的企业是一家即将上市的公司，我建议你首先采取一些措施来保持企业管理的长期稳定，不要过于集中一个人作为企业的主要决策权，在保证家族企业顺利传承的基础上做出一些现代公司治理制度安排。

在确定未来三年的接班人培训计划之前，我想先问一个问题:既然你已经到了这个阶段，你必须确保你任命的接班人是一个有可塑性的人才，或者是一个有能力继承企业的人。也就是说，这个培训过程可能在十年前就开始了，至少他或她没有拒绝家族企业的管理，否则这是一个错误的提议。如果他对自己感兴趣，他不需要你的训练。主动用心去做比被动地接受程序化训练要好得多。

子承父业：管理权、治理权、股权如何三步走？