宜家为何能闲庭信步自外于电商热潮？-国土报中文版

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在过去的10年里，电子商务的交易量增加了几万倍，从默默无闻逐渐成为主流零售形式，以其毁灭性的创新力量，整个传统企业建立了数百年的商业体系陷入了危机。大量的传统零售企业，如沃尔玛、百思买、巴诺书店、苏宁、国美等。陷入泥沼，与此同时，他们正尽最大努力拥抱这一趋势。

但宜家似乎是其中之一。在2013财年(从2012年9月1日至2013年8月31日，下同)，约有13亿网民访问了宜家网站，与上一财年相比增长了近20%，而其线下商店的流量下降了1%，尽管宜家在本财年增加了5家新商店。电子商务似乎正在逐渐侵蚀这个瑞典传统家居零售巨头的领地，但是宜家新任首席执行官彼得·阿格涅夫呢？在2014年初接受媒体采访时，ll表示:虽然我们看到了电子商务的快速发展，但推动公司销售增长的绝对主体仍将是实体店，因此公司仍将专注于新店的扩张而非电子商务。这意味着宜家中长期战略目标——到2020年销售收入达到500亿欧元(约合694亿美元)——的实现将主要取决于现有门店和新店的扩张。这个论点似乎与这个时代的发展不相容。在电子商务疯狂发展的过去10年里，宜家加快了线下扩张，实体店数量翻了一番。

宜家为何能闲庭信步自外于电商热潮？

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然而，宜家的表现似乎证明了这一策略至少在短期内是有效的。随着线下商店的扩张，宜家的销售额在过去10年翻了一番。2013财年，公司销售收入达到285亿欧元(约合395亿美元)，同比增长3.2%，实现净利润33亿欧元(约合46亿美元)，同比增长3.1%。此外，2013财年，宜家在几乎所有国家的市场份额都在增长。我们应该知道，在欧洲债务危机和全球经济不确定性增加的背景下，这是非常有价值的。这种商业现象让我们深思。在这个电子商务以潜在的破坏挑战传统商业的时代，为什么宜家能置身事外？它的案例能给其他陷入恐惧的传统企业带来什么样的借鉴？面对互联网和电子商务的冲击，传统企业内心恐惧，此时宜家的案例有其特殊的意义。

宜家为何能闲庭信步自外于电商热潮？

为什么宜家退出了电子商务浪潮？

尽管宜家的业绩仍在稳步增长，但其对电子商务态度暧昧、行动迟缓的做法受到了批评。然而，宜家似乎确实拥有引以为豪的资本，其特殊的品类优势、整个产业链的商业模式和巧妙的运营策略，确实能让它在面对电子商务时更加从容。

√家庭类别的特殊优势

忽略电子商务的趋势，宜家的业绩没有下降，但仍在以既定的速度增长，这与其业务类别的特殊性有很大关系。

从类别特征来看，家庭电子商务面临两大问题。购物体验是首当其冲的。与3c、书籍、服装、鞋帽等标准产品或相对标准产品相比，家居显然更注重现场体验。除了自身的外观和材料，产品必须与家中的其他物品有机搭配。在许多情况下，消费者需要看、摸、摸才能自信地购买。购房也是家庭的一大资产购买，这将持续很长一段时间，所以购买时会相对谨慎。其次，目前很难解决“最后一英里”问题。家是一个大项目，需要专门的快递物流，但目前能提供这种专业服务的公司不多。除了分销，许多商品还有其他要求，如安装、维护和保养，这是一个不能简单通过网上销售解决的问题。

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总之，因为家居产品更注重购物体验，一方面，大多数消费者都没有网购的习惯，另一方面，即使网购，退货率也会更高，再加上物流不便和成本高，家居电子商务可以说是举步维艰。从全球来看，目前家庭电子商务还没有成为主流，在线普及率也不高。

√整个产业链的商业模式

在2013年“双十一”前夕，国内外19家门店相继开业，包括“真实家园”、“红星美凯龙”、“吉胜维邦”、“欧雅达”等。，联手抵制天猫的促销活动，该活动一度升温，但宜家不在其中。这反映了面对电子商务的冲击，自主经营和平台经营模式的不同生存状态。

实质上，像Real Home和红星美凯龙这样的家居店与天猫的商业模式相似，即“商业地产”，它不从事生产和销售，而是通过招商引资吸引大量商户落户，以租金或佣金为主要盈利模式。因此，这两种商业模式在本质上是冲突的，而电子商务对前者有很大的影响，所以有上述抵制。

宜家的商业模式是完全自主经营的，商品被收集和出售，利润通过销售差额获得。从发达国家的情况来看，自营是一种更为主流的商业模式，因为这种模式将用户的需求置于更为重要的位置，并依靠大规模销售来提高整个零售供应链的效率和节约成本。自营也使企业能够将供应链的核心环节控制在自己手中，在面对电子商务或向电子商务转型时更加冷静，所以我们看到红星美凯龙等门店也在尝试电子商务，但并不成功。此外，宜家还通过垂直整合控制从产品设计、造型、材料选择、oem选择/管理、物流设计到店铺管理的全过程，并在每个环节不断致力于节约成本和提高效率，通过为消费者创造比预期价格更低的产品获得强大的品牌优势，这是上述店铺难以比拟的。

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电子商务是一场“去渠道”运动，而宜家不是一个纯粹的渠道，而是一个具有核心竞争力的零售品牌。在电子商务时代，强势品牌仍然具有强大的吸引力。对宜家而言，与天猫、JD.com和其他电子商务平台的合作不仅仅是直接竞争。

√独特的运营战略

与中国传统零售企业的粗放经营相比，宜家独树一帜，创造了差异化的经营优势，主要体现在低价位、独特的购物体验和会员营销上。

首先，看看低价。宜家始终以“普通人买得起的家居用品”为核心理念，不放弃在每个环节削减成本的机会。上述整个产业链的端到端商业模式进一步确保了宜家产品的价格竞争力。

其次，购物体验。宜家商场已经超越了纯粹的家居买卖场所，而是创造了一种生活方式购物氛围，增加了消费者在商场的体验时间和额外消费。这样，宜家实现了与网上购物的巨大区别，吸引了越来越多的消费者频繁光顾。宜家每年大约有3000种新产品。每次消费者来到商店，他们都会有新的发现，并购买许多计划外的东西。“冲动购买”占其销售额的很大一部分。

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最后，让我们看看会员营销。宜家一直非常重视会员体系的建设，并成立了名为“宜家俱乐部”的会员俱乐部，在全球培养了数千万忠实会员。在此基础上，宜家使用先进的crm系统对其成员进行分类，提供有针对性的帮助，并提供个性化的推广计划。每年邮寄的精美目录和经常带来惊喜的会员商店帮助宜家不断提高用户忠诚度，并将他们深深地束缚在自己的销售平台上。

宜家为何能闲庭信步自外于电商热潮？

小心改变，宜家正在路上。

虽然目前电子商务对家居行业的影响并不明显，宜家经过70多年的运营已经确立了自己的核心竞争优势，但是科技的浪潮正在滚滚向前，没有哪个行业能够完全置身事外。在这方面，宜家也在谨慎变革的道路上。

√电子商务

尽管宜家坚信家居这个体验导向型产品的最大舞台是线下，而电子商务永远不会成为宜家的主流，但宜家正在逐渐接受这一趋势。

截至2013年8月31日，宜家在全球26个国家或地区拥有300多家分店，其中13个国家或地区提供了电子商务服务，比2012财年增加了3家。然而，宜家在许多市场提供的网上购物类别并不完整，而且会对消费者的网上购物订单收取昂贵的送货费。宜家尚未公布其电子商务销售额占总收入的比例，但其德国分公司负责人在接受路透社采访时表示:2013财年，宜家德国分公司的在线销售额达到9200万欧元(约1.28亿美元)，但这一数字仅占其总销售额的2%，但增长率高达27%。他预测网上销售的比例最终会达到10%。

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对于宜家来说，除了上述这一类别的两个自然问题外，家居也是一种不正常的消费，购物周期长，这使得用户很难长期保存，从而增加了企业的营销成本，这也是宜家在未来不断尝试电子商务时需要克服的难题。

√移动互联网

对于电子商务，宜家确实有不可逾越的障碍，目前很难下定决心增加投资。然而，移动是一个应该张开双臂拥抱的趋势。移动互联网的存在可以让宜家随时随地与消费者联系。

宜家的年度目录是与消费者沟通的一个非常重要的方式，年发行量为2.11亿册，号称是除《圣经》之外发行量最大的一本书。现在，有了移动应用，宜家可以很好地数字化该产品，并通过添加一些互动和增强现实功能来增强体验。用户可以非常方便地在手机上设计家具摆放位置，并通过增强现实功能检查家具是否符合自己的家居装饰风格。此外，宜家的移动应用也发挥了很好的购物指南功能。用户不仅可以查看产品信息、获得折扣、查询购物中心的营业时间、具体地址、地图和行驶方向，还可以使用店内购物路线图和创建购物清单。截至2013年8月31日，这款宜家手机应用已被下载1000万次。

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√社会营销

宜家是社交营销的先锋，在facebook、twitter、新浪微博和豆瓣上都有大量经典营销案例。家庭是一个与生活密切相关的行业。围绕这一主题，宜家制作了大量独特的内容。利用社交媒体的快速传播效应，它不仅吸引了许多消费者去网站或实体店，还将他们变成了交易。更重要的是，它通过挖掘占据消费者头脑的产品亮点来创造独特的品牌形象。

宜家为何能闲庭信步自外于电商热潮？

展望未来，宜家可能会在很长一段时间内继续其谨慎的电子商务风格，并把线下作为战略重点。还有人说宜家的战略应该是o2o，无论是通过网站、移动应用还是社交媒体，在线只承担营销和宣传的功能，并引导人们离线形成一个闭环交易。在我看来，对于宜家来说，电子商务和o2o在本质上并不冲突。消费者应该有多种选择，宜家显然可以通过网上和网下交易提供更好的服务，比如网上交易和沃尔玛大力推广的网上商店服务。此外，虽然目前国内电子商务的在线普及率不高，但许多研究机构也指出，这一类别未来将会有较大的在线发展。毕竟，电子商务是一个发展了不到20年的新生事物，没有人能预测它在未来会如何发展，但我只是不知道今天对电子商务的漠视是否会成为未来压倒巨人的致命弱点。

宜家为何能闲庭信步自外于电商热潮？

宜家案例告诉我们什么？

互联网和电子商务的快速发展正在摧毁传统企业的神经，因此“互联网思维”和“小米模式”成为热点，反映了这个时代传统企业的极度不安全感。许多企业坚持“死而不变”的理念，但他们很容易陷入“死而不变”的境地。因此，在这个时候，我们需要更多像宜家这样的案例。尽管这家瑞典家居零售巨头有其行业的特殊性，但它仍然告诉我们在这个数字时代生存的基本规则，即从回归到零售，找到消费者，理解和把握他们的需求，用意想不到的商品和服务满足他们的期望，并不断为他们创造惊喜的最基本的内容。

宜家为何能闲庭信步自外于电商热潮？

宜家的故事还告诉我们，虽然接触网络是传统企业的普遍趋势，但接触方式和形式因企业的核心业务而异。网络是美好的，但最重要的是从自我出发，在尊重商业基本法则和用户人性的基础上，找到这个时代生存的基本规则和核心优势。就像宜家首席执行官彼得·阿格涅夫一样？我要说的是:宜家正在寻找的不是一个在短时间内爆炸式增长的机会，而是一种能够持续带来产业价值链升级的方法。

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