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并购构建企业网络
总部位于休斯顿的sci成立于1962年，并于1969年上市。自成立以来，sci制定了大规模扩张的长期发展战略。经过近50年的发展，sci在北美拥有1302个殡仪馆和369个墓地，覆盖美国43个州。其庞大的分支机构覆盖了美国80%的家庭，并将其服务网络扩展到南美和欧洲大陆。sci如何达到目前的领先地位？答案是并购。
sci并购的三个阶段
从1962年到1992年，这是一个谨慎扩张的时期。此时，sci的扩张方向仅限于北美市场，通过收购美国各地的本地殡仪馆，已经成为连锁殡仪馆运营商。然而，sci只购买能在一周内埋葬10名以上死者并获利的殡仪馆，却忽略了那些生意冷清的小型殡仪馆。到上世纪80年代初彼得·卢林奇(Peter Lulynch)投资时，sci已拥有461个殡仪馆、121个墓地、76个花店、21个殡葬产品制造和供应中心以及3个棺材配送中心，可提供全套殡葬服务。在此期间，sci因为亿万富翁霍华德休斯提供葬礼服务而闻名，他被称为悲剧怪胎。
从1992年到1999年，是一个快速扩张的时期。在相对稳定的行业中做大做强，无疑是蚕食竞争对手市场份额的最佳选择。在此期间，sci不仅加快了在北美的布局，还将其业务扩展到欧洲、澳大利亚和其他地方。研究表明，自有资金、股权融资、银行贷款和股票交易支持了sci的快速扩张。1993年，sci迈出了海外并购的第一步，收购了澳大利亚殡葬公墓整合公司；1994年，它收购了英国最大的两家殡葬服务公司大南方集团(great southern group plc)和普兰斯布鲁克集团(plantsbrook group plc)，这使得当年sci增加的殡仪馆、墓地和火葬场的累计数量高达726个。1995年，是sci扩张的高峰期。它收购了法国两家最大的殡葬公司，并成立了欧洲最大的殡葬和墓地整合公司。与此同时，它在当地市场以2亿美元的价格吞并了北美第四大殡葬服务公司直布罗陀陵墓。直布罗陀陵墓收购完成后，sci在美国的覆盖面增加到41个州。
sci的大规模扩张直到1999年才停止。外部市场因素和经济效益的变化使其不得不放弃以扩张为主要发展战略的计划。此时，sci的规模达到了顶峰，在20个国家和地区运营着3823个殡仪馆、525个公墓和198个火葬场，成为世界上最大的殡葬服务企业。
从1999年至今，是sci的调整和理性扩张期。20世纪90年代，sci并不是唯一一家在行业内大规模扩张的公司。当时，殡葬公司普遍认为并购可以提高协同效应，降低成本。因此，在整个20世纪90年代，北美的殡葬业掀起了一股合并浪潮。M&A的成本不断上升，而资本回报率却不断下降。Sci的收入从1993年的8.99亿美元迅速增长到1999年的30.07亿美元，年复合增长率为22.29%，但毛利率从1993年的29.3%下降到1999年的19.4%，甚至到2000年下降到12.8%。
2000年，sci进入调整期，初期开始依靠扩张来增加收入，逐渐转向增加现有企业的销售收入，打造强势品牌来提高盈利能力，即从外延增长到内涵增长。上述调整的一个重要原因是疯狂的并购扩张导致了大量负债，公司的财务压力急剧增加。1999年，sci的负债高达10.5亿美元，同期的现金流量只有5780万美元。
创建统一的品牌形象是sci调整期的重要举措。在2000年之前，被sci收购的殡葬公司仍然保留着原来的名字，所以它的品牌价值无法显示。2000年，sci决定在北美以尊严纪念品牌命名所有运营公司，同时保留原有运营网点的名称。geo.h.lewis & sons葬礼承办人的名字改为geo.h.lewis & sons葬礼承办人，一个纪念物？？提供商，以突出sci拥有的完善的管理网络服务。
另一个重要措施是缩小前线，缓解财政压力。自2000年以来，为了改善公司的现金流，保持公司的财务运营处于良好状态，sci对北美的一些殡仪馆和公墓进行了重组。与此同时，它通过引入第三方合作和直接出售资产，逐渐退出了一些国际业务。根据sci的长期计划，它最终将完全出售北美以外的所有国际业务，重点是在北美建立核心资产，并为墓地提供高质量的一站式服务。经过5年的内部整合，经济效益明显。sci运营的殡仪馆、墓地和火葬场的数量从2000年的3611，569和200个减少到2005年的1058，358和130个，大大降低了公司的运营成本，同时毛利率从12.8%上升到17.4%。通过出售海外业务的收益，sci清偿了大部分债务，丰富了现金流，这极大地改善了公司的财务状况，并使其后来成功地兼并了竞争对手。
经过长期发展战略的调整，sci恢复了活力，M&A扩张之剑再次出笼。然而，在这个时候，sci不再是一个几乎盲目的赢家通吃，而是一个更合理的选择收购目标，具有良好的质量和协同效应。2006年11月，sci以12亿美元的总成本收购并合并了北美第二大殡葬服务公司奥尔德伍德集团。该公司是sci在北美最大的竞争对手，拥有594家殡仪馆、72家墓地公司和60家墓地一站式服务公司。通过整合现有资源，sci大大降低了运营成本，在并购后取得了协同效应，提高了运营效率。奥尔德伍德的高质量资产使得此次收购在第一年就带来了9000万美元的税前收入。奥尔德伍德并购完成后，sci的经济效益得到了显著提高。2007年毛利率达到4.66亿美元，比2006年增长34%，毛利率稳步上升至20%以上。2009年10月，sci与keystone签署了一份初步协议，计划斥资2.56亿美元收购北美第五大殡葬服务公司，该公司拥有199家殡仪馆和15个墓地，专注于服务中小型市场。
预订服务事半功倍
Sci不仅在规模上胜出，而且是一站式殡葬服务的典范。在完善的网络系统下，SCI可以为客户提供一站式服务，如殡葬服务、火葬服务、公墓选择等。通过对产业链的全面覆盖，sci在提升规模的同时增强了抵御风险的整体能力。然而，在sci的业务结构中，最值得一提的是其在世界范围内的首个葬礼预订服务，客观上为sci的扩张提供了强大的资金支持和业务保障。
与中国人对殡葬服务的禁忌不同，在国外提前预订棺材和墓地就像预订汽车一样常见。预约殡殓服务是一项非常受欢迎的业务，让市民在现时有能力支付殡殓服务费用的情况下，可以在将来支付这些费用，即使将来费用增加三倍，他们的家人也不用支付一分钱。这对死者的家属非常好，对sci更有利。
对sci来说，通过预订服务获得的现金相当于可以免费使用多年的贷款。根据法律规定，sci收取殡葬服务费和公墓费所得的资金应按一定比例转入信托基金和永久维护信托基金，信托基金中相应的资金在交易的商品或服务正式完成之前不得转入公司。转入信托基金的资金比例是根据各州政府的法律要求确定的。例如，在密苏里州，规定的支付比率是80%。一般来说，信托基金可以投资购买股票、固定收益资产或共同基金等。，所有投资收益归sci所有。如果这项预订服务的年收入为1亿美元，当公司完成预订服务时，原始资本可能会增加几十倍。sci 2005年至2007年的投资收益分别为8350万美元、1.26亿美元和3240万美元。未转入信托基金的部分自然会转入周转资金，周转资金将存入业务流程的每个环节。截至2008年底，sci尚未履行合同，其预定服务价值高达62亿美元，这为其并购扩张提供了足够的信心。
评论:理想的葬礼形式是什么？
长安私人资本管理合伙人姜山
我相信《委托老师》这部电影的观众会被它感动的。归还死者的尊严，给死者和生者最后一次机会，携手交换爱与恨，将人性的温暖展现在对生者的终极关怀中。跨境工匠和商人将殡葬服务提升到艺术水平，以换取他们应得的物质和精神回报。这应该是殡葬业的精髓之一。
在城市化和后工业化时代，婚姻和葬礼被迅速工业化和资本化。其运作模式和投资价值已经开始进入实业家和投资者的热议范围。面对这些话题，作者总是感到沉重。殡葬是一项跨越精神、人际关系和文化界限的终极服务，在许多相对交易性服务形式还不成熟的今天，它的产业化和资本化能否健康发展？带着这种恐惧的感觉，作者想试着在脑海中描绘出理想的葬礼形式。
企业层面:第一，服务设计应考虑到共同和个人的需求，应简单而不复杂，避免客户在特殊的丧葬期间占用太多时间；二、服务推广和实施，实行顾问营销和责任制；第三，积极开展预约服务，让死者生前有机会选择告别方式和规格；第四，把握规模与个性化的平衡，个性化前台服务，适度规模后台运营；五、品牌定位考虑了顾客对品牌内涵不同甚至矛盾的需求，sci的双品牌战略是实现的途径之一；6.与成本控制相比，我们更注重服务溢价能力，根据经营战略定义和持有核心资产，扩张过程中直接和特许经营模式并存；7.基于顾客的道德和文化需求，中国人在大陆生活的成功除了与正文中陈述的原因有关外，还与中国人来自传统文化保存最好的台湾这一事实有关。
行业层面:市场化运作是主要因素，监管应在国家基本法律法规框架内，由行业自律机构实施。政府可以效仿养老金模式，提前收取丧葬费，以市场为导向选择服务提供者，为无力支付的群体提供基本保障，同时为公众提供公共服务选择，给私人执业者带来竞争和间接监管。
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