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导致乐购在中国市场处于被动局面的因素很多，如业态单一、选址不佳、扩张缓慢、规模乏力等。这些现象背后更根本的原因是乐购缺乏本地化关系。
零售业务的关键是品牌和规模。自2004年以来，乐购进入中国市场已有10年，到2013年底，乐购超市的数量从最初的25家增加到135家。相比之下，沃尔玛和家乐福在中国分别有406家和236家门店。商店数量的劣势使得乐购很难发挥规模经济。
乐购在中国并没有走多业态组合的发展路线，而是以更加灵活、经济的方式快速扩张，坚持大卖场模式。与便利店、折扣店等业态相比，大卖场的开店和运营成本较高，扩张速度较慢。乐购进入中国市场比沃尔玛、家乐福和其他竞争对手晚了一步，但它也错过了许多机会。
乐购旗下的乐购超市大多位于拥挤的区域，营业面积达数千至数万平方米。除了部分为自有物业外，部分为租赁物业，不可避免地要承受租金上涨的压力。乐购在中国大陆拥有135家乐购超市和25，000多名员工。员工的工资高于行业平均水平，这也是一个不可忽视的固定成本。成本上升推高了入场费和条码费，导致供应商关系紧张，缺货危机频频发生。
虽然引进了f&f等私人品牌，但他们试图充分发挥国际直接采矿和农产品采购的现有优势，积极拓展电子商务。然而，由于单一的大卖场模式，大规模扩张将面临巨大的成本，而且很难扭转经营业绩。
在企业经营中，提高经营效率或规模效应可以有效发挥经营杠杆作用，稀释固定成本，提高盈利能力。乐购不知道规模的重要性？然而，作为一家外资企业，它缺乏规模扩张所需的本土关系。
本地关系有多重要？一个世纪前，外资银行依赖精通英语的买办。如今，跨国公司在中国做生意需要代理。结果，摩根大通和瑞银雇佣了中国高级官员的子女。
经营连锁超市的三个关键点是:选址、选址和选址。选址不仅需要精确的视觉和精确的计算，还需要必要的关系。如果没有关系，或者缺乏管理关系的手段，这通常意味着远离好的地方。早在2008年，乐购就成立了商业地产部门，试图通过自建商业地产打开中国各大城市的市场渠道。然而，近年来，乐购的大部分商业地产都位于三四线城市的偏远地区。
在高度依赖地理位置的传统零售业中，缺乏本地关系的跨国公司很难进入复杂的内陆城市。河北省石家庄是一个拥有1200万人口的省会城市，到目前为止还没有一家乐购超市。家乐福一度被当地超市挤出市场，后来通过与当地超市合作赢得了一个立足点。沃尔玛选择了在市中心新开的一家商业中心，这显然是为了迎合当地政府以高租金为代价吸引世界500强的需求。
2014年4月，乐购董事长理查德·路·布罗德本特(Richard Lu broadbent)就如何在中国做生意向刘传志征求意见。有人建议他雇佣几名退休的中国高级官员作为顾问。然而，乐购没有机会在中国重新开始。
2014年5月29日，乐购与华润企业的交易获得批准。双方共同成立了一家合资公司，乐购将包括135家乐购超市在内的中国业务和部分现金换成了合资公司20%的股权，而华润创业则注入了220亿港元的资产，并持有合资公司其余80%的股权。交易完成后，乐购超市将更名为华润万家。
这笔交易意味着，世界第三大零售商乐购(tesco)只会在中国这个拥有13亿人口的消费市场垫底，而易手数次的超市品牌乐购(Tesco)在未来将不复存在。
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