王石：足球、篮球与万科的减法-国土报中文版

本篇文章3069字，读完约8分钟

6月15日，Zivanko Weekly在官方微信上发布了其董事长王石题为《足球、篮球和万科的减法》的文章全文。

本文中，王石全面回顾了万科“减法”的由来和历史，揭示了万科与复星郭广昌关于专业化和多元化模式的争论。最后，王石重申万科仍需做“减法”，称“万科和复星将继续pk”，并誓言“相信简约的力量”。

在这个微妙的时刻，王仕仁似乎有一丝言外之意。重要的是要知道，在王石主席访问哈佛之后，外界一直在讨论万科内部的“减”和“加”路线。

以下是王石的文章《足球、篮球和万科的减法》的全文。

踢足球和打篮球哪个更难？对阿根廷人来说，篮球很难打；对美国人来说，足球很难；对西班牙人来说，两者都不难；对中国人来说，两者都很难。将这个例子应用于企业管理意味着困难是相对的。当一个企业选择做什么时，它应该知道自己的优势是什么，避免做自己喜欢但不擅长的事情。

1993年b股发行时，香港渣打(亚洲)有限公司打算成为万科的主承销商。当年有一次，我和渣打银行副行长宁志祥聊天时，我自豪地说:“你将来会在中国找到投资项目，你可以投资万科。”我们想投资任何行业。”出乎意料的是，宁说，“我们现在投资万科，是因为中国上市公司太少，别无选择。”如果我们有选择，我们不会投票给你万科。”他解释说:“例如，如果我们投资房地产，我们将投资深层住宅；如果我们投票支持手表，我们将投票支持FIYTA。换句话说，我们要么选择这个行业的前三名，要么选择一个规模小但潜力大的。万科，你在哪个行业排名前三？”

王石：足球、篮球与万科的减法

他一说，我就明白b股是国际投资者，他们根据国际标准决定是否投资。从长远来看，一家公司必须在某个行业具有竞争力，否则投资者不会选择。事实上，他还谈到了第二个意思。“我们选择投资，而不是你的选择。”换句话说，你现在被选中，不是因为你杰出的模特。

发行b股后，万科开始调整“做加法”的思路，改为“做减法”，直到只剩下两个:万科地产和万家连锁。

2000年，万科在房地产和零售连锁行业都有光明的前景。许多业内人士羡慕万科的商业模式:“第一手房地产有利润来源，第一手零售有现金流，赚钱，有房地产，有连锁零售。”李嘉诚不是这样一个榜样吗？一方面，长江实业从事房地产，另一方面，有百佳连锁零售商。有人甚至说万科现在是长江的一个小产业。

够了吗？万科真的有西班牙人打篮球和踢足球的能力吗？万科人不太自信，想放弃其中一个。

当时，这两个行业都有很大的发展前景。就营业额而言，连锁零售催生了世界上最大的企业沃尔玛。后来，黄光裕连续三次成为中国首富，也是依靠连锁零售。我相信如果万科选择连锁零售，它可能会成为中国最大的企业。如果你做房地产呢？万科很难成为大型企业，世界上没有这样的案例。因为从特征上看，房地产行业是分散的而不是集中的——房地产市场的前五大品牌最多只能控制20%的市场。

王石：足球、篮球与万科的减法

如果你真的雄心勃勃，想做大，那就选择连锁零售。但我们权衡一下:万科85%的资源在房地产行业，只有15%在零售业；95%的人力资源在房地产行业，只有5%在零售业。此外，从行业状况来看，万科房地产在中国70多家上市房地产公司中排名第一，零售业务排名第十三。这很简单。万科不应该只做房地产，还应该迅速扔掉连锁店。因为零售业竞争非常激烈，所以需要快速扩张。如果我们长期处于平衡状态，我们就会互相牵制，任何一项业务都无法快速发展。然而，扩张不足不仅会带来机遇，也会带来麻烦。

王石：足球、篮球与万科的减法

对万科来说，经营连锁零售要比经营房地产困难得多。万科希望迅速出售万佳——这似乎是一个困难但理性的决定。

万佳成立于1990年，在深圳有很好的声誉。凭借这一势头，万佳已在哈尔滨、乌鲁木齐、武汉和成都设立了分公司。作为一家上市公司，万科每年都要盈利，其资产不出售时是有价值的，但面对交易时往往会贬值。当时，许多投资者希望万科不要放弃连锁零售。

2001年2月，董事会审议通过了姚木民辞去公司总经理职务，任命于亮为公司总经理的议案。9月，在深圳东湖宾馆召开的第二次临时股东大会上，万佳百货股权转让议案获得通过，万佳被出售给只对拓展内地零售业务感兴趣的大股东华润，完全退出了零售业，这也标志着专业战略调整的完成。直到现在，仍然有很多人后悔万科。他们认为如果我们不卖掉万佳，万科的规模就不再一样了。但事实上，在我卖掉万佳的那一刻，我松了口气:“我终于卖掉了万佳。”时间已经并将继续证明“金手指”真的很美，但是如果你想变得更大更强，你必须不情愿地折断你的手臂，走向专业化。

王石：足球、篮球与万科的减法

万科用了大约九年时间从多元化转向专业化。

万科变得越来越简单，但它并没有变得越来越小，而是成为了房地产的领导者——我们相信这种简单的力量。

2008年4月，我在哈佛商学院做了一次演讲，会见了复星集团董事长郭广昌，再次就专业化和多元化模式进行了辩论。复星正在走多元化的道路，在四个领域开展业务:房地产、钢铁、医药和零售。它强调资源整合和市场风险分散的策略。三年前，在亚布力企业家论坛上，我和广昌就“专业化和多元化”进行了一场辩论。过去三年，专注于专业化的万科年营业额从72亿跃升至520亿；追求多元化业务的复星也取得了巨大进步。

王石：足球、篮球与万科的减法

麦肯锡对412家企业进行了抽样分析:专业化经营(67%的经营收入来自一个业务单元)；适度多元化(至少67%的运营收入来自两个业务部门)；多元化(不到67%的运营收入来自两个业务部门)。得出专业管理模式下的股东回报率为22%的结论；适度多元化管理模式，trs为18%；多元化经营模式，税率为16%。从回报率的角度来看，报告支持专业化运作模式。

王石：足球、篮球与万科的减法

但是为什么多元化在中国市场非常受欢迎呢？

想想看，许多私营企业正面临着来自国有或跨国巨头的竞争，这些巨头在每个专业市场的能力都是它们的几倍，甚至几十倍。民营企业被迫选择以速度冲击规模，以资源抵抗能力。在新兴市场，资源往往流向规模，而多元化是实现快速规模扩张的途径。因此，资源有限的民营企业往往通过多元化获得规模，通过规模吸引资源，通过资源抵御能力，从而获得生存。

王石：足球、篮球与万科的减法