正略钧策：优化央企内部控制力的关键因素分析-国土报中文版

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一是积极动员和充分参与

文化建设完成后，许多企业发现文化仍然是肤浅的，员工接受的是形式上的文化。然而，文化并没有深入员工的心理，也没有成为引导员工行为、统一员工思想、激励员工进步的有效工具。这样，文化将是无用的，文化的管理、约束和激励功能将难以发挥。原因是这些企业在文化建设的早期阶段，即文化形成和引进阶段，没有积极动员全体员工的广泛参与，尤其是基层员工的参与。基层员工认为文化是管理或职能部门的问题，与他们自己无关。因此，他们在建设初期缺乏群众基础，将来当然很难得到广泛的承认。

正略钧策：优化央企内部控制力的关键因素分析

措施:

在文化建设开始之前，要在企业内部形成大规模的声势，发出文化建设的通知，各单位、各部门要做好沟通和宣传工作，教育和宣传文化建设的内涵、作用和要素，告诉员工文化建设不是咨询公司、某个部门或领导的单方面事情，而是企业和每个员工的事情。文化建设需要每个员工的意见、建议和认可。其次，员工应通过内部讨论、小组访谈、深度访谈和稿件收集等方式积极参与文化建设。这样，文化就有了一个群众基础，最终的计划很容易让员工产生认同感。

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第二，获得高层领导的支持

国有企业高层领导应该是企业文化某些内容的发起者、引导者和创造者，高层领导的积极参与将对文化建设的顺利开展起到非常重要的作用。然而，在实际操作中，高层官员往往出于各种原因关注和引导文化建设，却未能在文化建设中发挥其权威和影响力，这使得文化建设的过程充满了意想不到的曲折和不必要的麻烦。

措施:

在文化建设的早期阶段，文化建设负责人或咨询机构应积极与高层管理人员沟通，其目的有三:1)向高层管理人员传达文化建设的意义，使高层管理人员清楚地了解其在文化建设中的重要作用；2)征求高级管理层对企业精神的使命、愿景、核心价值观、核心要素和表达方式的意见，了解高级管理层对企业未来发展的看法以及企业目前在文化建设方面面临的问题。3)向高级管理层表达后续沟通的必要性，并随时要求高级管理层对文化建设提出新的意见和建议。除了最初的积极沟通外，在文化推广阶段，还需要随时向最高管理层展示工作动向，争取最高管理层的支持和指导。通过最高管理层的权威和号召力，企业文化将被传播和灌输给各级员工，并得到广泛的支持和认可，形成强大的凝聚力。

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第三，建立专门的文化管理部门

大部分国有企业在进行文化建设时，都是由宣传部或人力资源部牵头，有些人员暂时离职进行文化建设。从长远来看，这种方法是不合理的。一方面，人员的专业素质得不到保证，这些人的影响力普遍不足。在进行文化建设时，走弯路是不可避免的；另一方面，企业文化建设是一个长期的过程，不是一蹴而就的。它需要不断改进和发展，是一个复杂的系统工程，不属于人力资源部或宣传部的职责范围。

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措施:

设立专门部门，对文化建设和推广、文化管理和评估、文化全面发展和推广进行控制和管理。就像人力资源部和市场部一样，它把企业文化作为企业管理的一个环节来运作。

第四，落地的声音与表演有关

企业文化的最终功能是提高企业绩效。经过11年的研究，美国学者约翰·科特(John Cote)和詹姆斯·赫斯克特总结了200多家企业的业绩，最后集中研究了10家典型企业的企业文化和企业关系，证明了企业文化对企业收入有很大的促进作用。目前，国有企业的文化建设还停留在纸面文件上，没有与企业绩效的各项指标挂钩，如企业绩效、市场份额、客户满意度、品牌声誉、员工忠诚度、员工流失率等。

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