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没有成功的企业，只有时代的企业
所谓成功的企业是因为它已经踏上了时代的节拍，但不可能永远踏上时代的节拍，因为我们是人，不是神。企业就像冲浪者。今天，他们在波浪上，但是不能保证明天仍然在波浪上。例如，摩托罗拉曾经是移动电话行业的领导者，但它很快被诺基亚超越。原因在于时代的变迁。摩托罗拉是模拟时代的霸主，而诺基亚抓住了数字时代的机遇。然而，诺基亚很快被苹果超越，因为苹果抓住了互联网时代的机遇。所以，如果你跟不上时代，你就会被淘汰，这很快。尤其是在互联网时代，我认为这将是一次彻底的颠覆。
200年来，传统管理将被互联网所粉碎，因为200年来传统管理理论的基石是亚当·斯密的劳动分工理论，它讲述了小作坊是如何成为现代企业的。三位经典管理先驱的思想都源于此:第一位是科学管理理论的倡导者泰勒，生产线源于科学管理理论；第二位是组织理论之父马克斯·韦伯，他提出了官僚制度，也称为官僚主义，至今仍被每个人使用；第三位是法约尔，他提出了一般管理理论，认为家是企业内部各种功能的应用，以适应外部市场。
现在在网络时代，我认为这些理论已经被颠覆了。首先，第一个原因是零距离:企业和用户之间存在零距离，从大规模制造到大规模定制，因此生产线需要改变；第二是权力下放:互联网时代的每个人都是中心，没有中心，就没有领导，所以官僚体制需要改变；第三是分布式管理。我可以使用世界上所有的资源，整个世界都是我的人力资源部。可以看出，这些原始的一般管理理论在今天已经不适用了，这些都给我们带来了巨大的变化。
古希腊哲学家赫拉克利特曾经说过:“一个人不能两次踏入同一条河。”原因是这条河流得太快，时代就是这样一条河，这也是海尔必须改变的一个非常重要的原因。
海尔在商业模式创新中的探索和尝试
十年前马歇尔教授去海尔的时候，他听我说这种改变是应该的，但是他当时说如果你变成了，你可能是世界上一个好企业，但是我不认为你能改变它，因为颠覆太强了。事实上，这也是我们这么多年没有这么做的一个非常重要的原因。我们现在正在探索的，因为时间的关系，我主要讲三点:第一点是关于战略的变化，第二点是关于组织结构的变化，第三点是关于薪酬的变化。
第一，战略:转变为以用户为中心的“一人一人”的双赢模式。过去，所有的企业都是以企业为中心的，但现在它已经在互联网时代发生了变化，但必须以用户为中心。为了适应以用户为中心，我们提出了一个战略，现在被称为“双赢理论的人在一。”人是员工，只有用户资源，每个员工都与其用户资源相关联。所谓“双赢”，就是为用户创造价值，体现自己的价值。为什么这么做已经很多年了，哪里困难？困难在于让员工找到他的用户。管理大师德鲁克说，所有企业都应该问自己几个问题。第一个问题是谁是你的顾客？第二个问题是为顾客创造的价值是什么？可以想象，企业中的每个员工都很难找到自己的客户。我们已经做了很长时间了。
现在，我们颠覆了原来的组织结构，原来是金字塔形的。底层员工中有很多领导，所以很难独立做出决策。现在把他们放在解放区，只要你有创造力，能找到你的用户，你就能自己创业，底层员工出来后也能自己创业。
这里有一个例子。我们有三个二十多岁的年轻人。他们在市场上找到了机会，那就是笔记本电脑中的游戏书。他们中的许多人都是狂热分子。他们对游戏书籍有很多意见，也有很多专业要求。这三个年轻人在网上找到了3万多条意见，然后把这3万条意见归纳成13类问题，从而创造了一本新的游戏书。社会上还有其他资源，包括设计资源、研发资源和制造资源。因为只要你有用户，那些人就会来为你制造，所以他创造了一个商标叫“雷神”，这是一个相对游戏化的东西，资源也社会化了。在半年时间里，它从零到现在已经成为游戏行业的前沿。
这三个年轻人被赋予了什么权力？第一是决策权，第二是人权使用权，第三是分配权，即支付权。他们都有这三种能力，所以他们能做到。现在有一些风险投资公司来投资它们，我们想全面推广它。现在，许多员工出来创办自己的公司。我们经常举行制造商大会。所谓的制造者会议就是让社会上的风险资本进来，看看你能不能做这个项目。这相当于打破了原来的组织。我们目前的理念是“我创造我的用户，我分享我的价值。”如果这个员工自己找到了一个用户，你可以为这个用户创造价值，而创造的价值是你的一部分。
现在我们的企业叫做“企业是人，人是企业”，每个企业家都可以创造一个新的企业，这与传统的管理理论是完全不同的。传统管理理论有三个要素，第一是管理的主体，第二是管理的客体，第三是管理的手段。管理的主体是管理者，管理的对象是被管理者，管理的手段是管理者用来管理被管理者的管理模式和工具，是一个封闭的系统。但是现在我把它变成一个开放的系统，这样每个人都可以创业，原来的组织已经被颠覆了。
第二，组织:转变成一个利益共同体，使各方利益最大化。最初的企业组织是串联的，但现在是并联的。你为什么要这样改变？美国企业历史学家钱德勒有一句很好的话，他说一个企业的成长主要取决于两个变量，这两个变量决定了一个企业的成长，第一个是战略，第二个是组织。而他有一个“从属理论”，即战略从属于时代，战略是根据时代的变化而设计的，而组织是根据战略的变化而变化的。现在我们的战略已经改变，这个组织需要改变，所以现在这个组织是串联的，从规划到设计，营销，最后到用户。计划和用户之间有许多传输轮，但是这些传输轮不知道用户在哪里，这也是企业的中间层。社会中也有一些中间层，比如供应商和销售商，企业必须与他们打交道。所以，一句话，企业和用户是相距甚远的。现在，企业和用户联系在一起，其他资源成为创造用户的最佳需求，从而成为一个利益共同体。
首先，利益群体要求资源是可获得的。如果你能进来，你必须能够创建用户资源。第二，所有的伙伴都在里面，这应该使利益最大化。过去，企业和供应商之间有一种博弈关系，比如采购材料，谁有便宜的材料我就用谁，但是现在我用谁能参与我的前端设计。例如，钢铁厂也可以参与前端设计。我对我的产品非常了解，但是我不像他那样知道用什么样的钢材。他可以通过参与前端设计给我一个更好的计划，这是为了最大化各方的利益。有一句很好的话，那就是“无论你做什么，如果不是所有的参与者都得到好处，那就不会成功，甚至成功也不会长久。”我们已经把它从游戏关系变成了合作关系，它不是固定的，所以任何做得好的人都可以参与。
变革之后，我们称之为“外有中间人，内有隔热墙”。问中间商是没用的，隔热墙是中层管理人员。查尔斯·汉迪曾经说过，企业的中层是一群烤鹅。他们没有神经，也不会反映市场情况。所以去年，我们裁掉了16，000人，而海尔在去年初裁掉了86，000人，去年底裁掉了70，000人，所以我们裁掉了18%。据估计，今年将有10，000人被解雇，主要是在中层，在一些企业变得聪明之后，就不需要这么多人了。
第三，薪酬:它转化为一人一酬的统一，这与我自己创造的超值有关。战略和组织发生变化后，能否持续优化取决于薪酬。每个人是如何得到报酬的？在过去，我们使用宽带薪酬，这是世界上普遍使用的。宽带薪酬也是由一家著名的国际公司设计的。设计之后，我们觉得有一个很大的问题，因为宽带工资主要是根据每个人的职位和工作岗位来计算的。换句话说，它根据工作岗位和工作时间计算劳动报酬。现在我们变成了一个二维格子:一个水平轴和一个垂直轴。横轴是企业价值，它更为传统，如销售收入、利润、市场份额等。但最重要的是纵轴，它是基于梅特卡夫定律，提出了“网络价值”的概念。网络价值的定义是什么？也就是说，网络值与网络规模的平方成正比。
网络规模的内容是什么？主要有两个变量，第一个是网络的节点，第二个是连接到网络的用户。因此，我们把企业的所有员工都变成了网络的一个节点，而你的节点将在市场上接收用户。谁拥有最多的用户，谁就能取得更大的成就。因此，在某种意义上，例如，如果市场上有销售收入和利润，但没有网络用户，销售收入和利润都不能成立。这种质变，每个人都必须与市场用户相联系。
更重要的是传统的360度评估，这是许多大型国际公司常用的方法。你的上司、下属和同事来评价你，但我认为这在中国完全没有用。为什么？因为中国谈论关系。例如，当他对张三说“我给了你一个高分”时，张三肯定给了我一个高分，并且相互勾结。360度的关系是没有用的。现在我们成为用户的直接评估。
在过去，我们也有一个360度考试的大团队，但我认为这是一半的努力。现在是用户评估，用户打招呼很好。例如，我们提出“按合同交货，加班免费”，例如，规定7点钟交货，如果7点钟交货，就没有钱了。谁来支付这笔钱？不管是谁引起的责任，系统都会自动运行良好。去年，我们发送了780，000件货物，但只有58件索赔，不到万分之一，使整个系统工作。现在我们建议，如果用户稍微表扬你一下，你就可以得到奖励，如果用户抱怨你，你就会受到批评。
战略、组织和薪酬完成后，目标是什么？这是我们企业的三个转变:第一个是企业平台，第二个是员工创造，第三个是用户个性化。
首先是企业平台。企业是什么？最初，企业是管理，控制和管理。现在企业已经成为一个平台。平台有多种定义，我同意“平台是快速资源分配的框架。”所谓平台，是指大量资源可以立即进入这个平台，这实际上是一个可以自我循环的生态圈。这个生态圈实际上是开放的。说到企业平台化，它意味着企业已经从封闭的生态系统转变为开放的生态系统，您可以整合全球资源来实现您的目标。
第二，员工创造客户。最初，从被动的执行者到主动的企业家，这与最初完全不同。
第三，用户个性化。用户的个性化，因为在移动互联网时代，所有的用户不是购物，而是购物，不是在商场购物，而是在任何地方购物。但更重要的是，他已经是一个中心，他可以成为一个出版商，并且可以在第一时间向世界传播购物体验，所以你必须以他为中心。因此，用户个性化是为了满足每个用户的个人需求。
最后，从哲学的角度来看，正如康德所说，人是目的，而不是工具。康德的话很好。他说，不管是谁，在任何时候，任何时候，你和所有人都不能把你和所有人当成工具，因为人本身就是目的。事实上，例如，装配线把人当作工具，现在有必要真正以人为本。
创新探索面临的悖论
美国《连线》杂志的创始主编凯文·凯利几天前在海尔发表了演讲。我和他讨论过了。他说，在互联网时代，传统企业就像达到了顶峰。你必须放弃原来的想法，跌到谷底，然后爬上互联网的新高峰。但我认为这非常困难。为什么？例如，海尔，如果我触底，现在有近300亿的销售收入。如果我触底，那些工人就拿不到工资，所以我不能停止这个企业，开始新的业务。但是如果我不这样做，我将只是维持原来的状况并修补它。我爬不上互联网的顶峰。所以我们现在做的是站着休息，休息一部分，站着休息一部分，然后改变整个企业结构。
我们希望成为一个生态系统，这是刚刚提到的。例如，每个员工都在创业。他像一棵树，许多树变成了森林。在这片森林里，今天可能有生命，明天可能有死亡。总的来说，这片森林是无边无际的。刚才和文森特教务长谈话时，我说中国企业和美国企业最大的区别是美国企业有创业机制，而中国的创业机制存在很大的问题。然而，美国的创业机制总是意味着如果有企业家，就会有企业消亡，所以我们希望我们的企业能够实现这一步，最终成为一个生态系统。
最后，我用3100年前的《易经》中的一句话来结束我的演讲:“不，不，那就快乐吧。”“不”的意思是封闭和封闭的，而所谓的拒绝意味着自我将封闭状态转变为开放状态。拒绝，而不是拒绝。不，它是封闭的，它最终会窒息而死。因此，最好的办法是自我颠覆，最终的结果是先不快乐:起初是封闭的局面，但经过努力，最终达到了快乐的局面和成功的局面。最后，我也希望我们所有在互联网时代的企业在第一次之后会快乐，他们会成功地进行自我颠覆。谢谢你。
[正文/张瑞敏，内容根据张瑞敏6月14日在沃顿论坛上的发言组织]
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