Hello Moto-国土报中文版

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内容指南:摩托罗拉系统如何在重启中找到正确的位置？

三年前，姜浩在工作了21年后决定离开爱立信，成为摩托罗拉系统(中国)有限公司的董事长兼总裁..当他离开办公室时，除了一些个人物品，他只带走了一个2009年爱立信全球销售额最高的玻璃奖杯。爱立信全球数千人的销售团队中，只有三人获得了这个奖项。这是姜前世事业巅峰的证明。

对于姜来说，改变跑道并不是一个意外的决定。2009年1月7日，工业和信息化部向中国移动、中国联通和中国电信发放了3g牌照。两个月后，爱立信赢得了全球最大的3g网络订单，为中国联通在15个省市提供wcdma网络和服务。这份合同的签署意味着爱立信的市场份额在未来几年基本稳定。姜浩本可以轻松地享受这个项目的成功，但他说太容易的事情并不太有趣。

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2011年，处于十字路口的摩托罗拉公司，在多年之后，决定将公司拆分为两家独立的上市公司，即摩托罗拉移动和摩托罗拉解决方案。前者主要从事智能手机和机顶盒业务，而后者涵盖了政府业务，如专用网络通信和移动终端的对讲机，以及企业业务，成为关键任务解决方案提供商。

人们更加关注摩托罗拉移动。作为通信时代的巨人，摩托罗拉曾经给手机一词下过定义。然而，其丰富的对讲机和无线通信业务保持着盈利和低调的地位。摩托罗拉拆分系统的主要业务分为对讲机、数字集群、企业移动和无线网络。姜浩的首要任务是稳定摩托罗拉的市场地位。

作为摩托罗拉中国区第一位有大陆背景的总裁，在第一次员工会议上，有很多问题向蒋提出，我最想知道的是，这位看起来优雅、话不多的新总裁在上任后会如何重组。

尘埃之珠

每个人都希望姜浩的新官员上任后能烧得更大更旺。在摩托罗拉拆分之前，专业无线通信部门的业务在整个公司架构中很少受到关注，因为企业的对讲机、条形码扫描等产品更新迭代缓慢，客户大多是政府和企业客户。公司的所有业务部门都是垂直管理的，在中国的所有决策都必须经过亚太地区。虽然这是美国公司的惯例，但对于摩托罗拉系统来说，在这个时期，他们需要本地化和更快的决策过程。

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就职前三个月，姜浩并不急于经营这家公司。他走遍了摩托罗拉在中国的重要基地，与大大小小的合作伙伴见了20多次面，以便掌握公司的情况。然后他去了新加坡、澳大利亚和美国，向他们的总部学习。这些地区的总人口与中国相差甚远，但业务量相当大，并且有成熟完善的解决方案体系。

传统的专业无线通信正在从模拟向数字转变，许多行业开始使用专业无线通信。在中国加速的城市化进程中，政府对能够提高城市管理效率的通信产品和设备的需求也在不断增加。轨道交通、交通、能源等传统产业的产业升级也给通信系统带来了新的需求。姜浩看到了这个行业的许多可能性。与市场饱和的成熟市场相比，中国的专业无线通信行业更具潜力。

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由于多年的技术积累，摩托罗拉在国内高端市场的地位相对稳定，而其在低端市场的价格和本地化优势并不明显。姜浩认为，未来低端业务将比高端市场增长更快。他决定首先向低端市场开火。

通过合资企业和全资子公司等多种形式，摩托罗拉系统在成本和运营模式方面与本土公司越来越接近。在产品设计方面，经过精简一些不必要的性能后，摩托罗拉经济型对讲机在中国的成本可以降低30%到50%，竞争力大大提高。姜浩开玩笑说，外国公司所做的一切都是为了制造装甲设备，这种设备非常坚固和昂贵，但有时却忽略了市场的需求。

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姜浩强调业务部门之间的高效跨境合作，并促进内部协调。过去，不同地区的许多决策者之间有太多的沟通联系。姜浩来了之后，内部的推力加快了许多。摩托罗拉系统(中国)有限公司业务发展总监史晓东对此深有感触。此前，他负责政府业务的解决方案开发，而姜要求他将覆盖范围扩大到所有业务领域，为公共安全市场提供完整的系列解决方案，并确保摩托罗拉系统拥有相应的产品和解决方案，能够满足各市场的客户需求。

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摩托罗拉的移动业务在分拆后六个月被谷歌以129亿美元收购。当hello moto变成再见moto时，分裂的摩托罗拉系统正在经历剧烈的变化。对姜浩来说，早期制定的战略能否得以实施，取决于第二次团队建设之火。

一位客户告诉姜浩，如果你不调整，摩托罗拉巨人肯定会倒下。我们如此匆忙，以至于你仍然如此缓慢。这真的让姜晚上睡不着。他要求团队不要像以前那样管理客户，而是要适应客户并管理自己。

姜浩认为，团队的成败不在于制定战略或计划，而在于执行。这个计划不可能是100%完美的，但是他不能容忍在尝试之前放弃，或者在出现问题后处理好。

为了开展大规模的活动，应急公共行业的一位客户要求将项目从规划到安装和验收的时间从50天缩短到25天。每个人都说这不可能，但姜浩不同意员工的讨价还价，他决心接受挑战。结果令人鼓舞，摩托罗拉系统在短短23天内完成了这个项目。在符合一般原则的基础上，只要你敢做，许多非常规的想法都可以实现。姜现在经常利用这种情况来鞭策球队。

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姜浩的第三把火是树立标杆客户，扩大行业声誉。他从不提倡简单的产品销售，而是充分利用公司多年来在世界各行业的积累。例如，在物流行业，摩托罗拉系统可以与国外的dhl和fedex分享其合作经验，让潜在客户能够更多地认可摩托罗拉系统的解决方案。

与之相匹配的是将公司传统的4p(产品、价格、渠道和促销)营销策略转变为更加以客户为中心的节约(解决方案、信息获取、产品价值和市场教育)模式。仅销售硬件带来的增长是有限的，我们的新任务是为行业客户提供端到端解决方案。摩托罗拉系统(中国)有限公司营销总监潘一告诉《全球企业家》。

摩托罗拉系统提供的服务通常只占整体客户需求的一小部分，但它可以发挥杠杆作用。对于大多数客户来说，一些功能差异可能与最终性能有关。姜浩希望充分展示整体性价比优势。尽管其报价比竞争对手高出10%至20%，但对整体运营成本的影响可能只有1%或更少，而对客户整体业务的推动力将增加10%或更多。摩托罗拉只有在这个评价标准下才能赢，而不能只靠价格赢。姜浩说道。

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2012年底，摩托罗拉系统公司宣布，已与维普商店达成为期三年的合作框架协议。在昆山、北京、成都和广州的仓库中，Vipshop全面部署了摩托罗拉系统仓库管理解决方案，其仓库面积超过10万平方米。

Vipshop的快速采购模式需要一个高效运作、信息准确的仓储物流系统。以前使用的手工操作导致仓储管理出现了检查速度慢、信息错误增加、人员负担重等问题，直接影响了Vipport的业务运营。摩托罗拉系统为其提供了高条码识别率、高扫描精度、可靠的网络稳定性以及终端与无线网络的无缝连接解决方案，加快了Vipport仓库的运营效率。

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电子商务为仓储和物流的发展带来了新的机遇。我们已经发现了这种机会，关键是要有一个管理系统，这样重要的机会才能吸引管理层的注意。姜浩特意要求团队注意电子商务公司。

掘金城市化

城市化是中国经济发展的一个重要特征。如何继续下沉到三四线城市是姜浩的重点之一。2013年，摩托罗拉系统的1000多家合作伙伴覆盖了167个城市，同比增长25个城市，其布局将进一步扩展至四线城市。

去年，摩托罗拉系统公司与几个合作伙伴联合举办了160多次市场活动，平均每两天举办一次。这个活动密度来自姜浩的自动飞行理论。他认为一个好的频道生态系统就像一架自动飞行模式的飞机。一旦激励计划设定，生态链将自动运行。

在过去的三年里，摩托罗拉系统在中国市场的业绩年年增长。去年，中国实现了两位数的增长，每个季度都完成了总部下达的任务。蒋主动要求增加销售任务。每次会议后，团队都承受着巨大的压力，因为这意味着之前的业务规划应该加快。一个球必须按照最小的阻力滑下去，经理必须给予能量把它推上去，否则它就会滑下去。姜浩解释道。

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尽管2013年中国的业务增长势头强劲，但摩托罗拉系统的全球业绩仅与2012年持平。今年4月，摩托罗拉系统宣布将以34.5亿美元的价格向斑马科技出售其包括移动电脑、平板电脑和条形码扫描仪在内的业务，因为很难实现公司业务与政府业务之间的最佳协同。

2011年拆分后，摩托罗拉系统的股价从36美元稳步上升至67美元。在新业务出售消息发布的当天，股价略有下跌，但在两周内升至半年来的最高点。毫无疑问，摩托罗拉系统在精简业务后从运营成本到响应速度的优化让投资者放心。

蒋在市场趋势之前就做好了准备。近年来，中国经济放缓引发的悲观论调并未影响无线通信产业的发展，政府在城市管理相关的信息、通信和技术(以下简称ict)方面的投资也逐渐增加。然而，与成熟的城市管理和应急管理市场相比，中国在政府频段规划、技术要求、技术标准制定、运营管理、政府预算和客户服务等方面进一步完善了空机房。

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长期为美国政府和公共事业提供设备和服务的摩托罗拉系统希望将其优势移植到中国。这不是一个赚钱的网络，而是解决关键时刻的沟通需求。姜浩说道。天灾人祸不会按计划发生，当它发生时，建立一个专门的通讯网络已经太晚了。在2008年汶川大地震中，摩托罗拉紧急部署基站在都江堰建站，并在一些关键点加强覆盖，与成都建成的无线政务网合作，在抢险救灾中发挥了关键作用。

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Ict投资不仅包括摩托罗拉提供的专业通信领域，还包括更广泛的it软件、应用和解决方案。最终的项目实施可能包括四五家公司的产品。无论谁是这个项目的总承包商，都将承担系统集成的责任。毫无疑问，这是公司的增长点。总部还进行了调整，将服务和解决方案部门升级为一个新的业务部门，与产品部门一起管理。江说:

外国公司在中国开展服务业务通常被认为是无利可图的，有些人甚至断言在中国没有销售服务的机会。不过，姜认为，通信服务业是一个金字塔结构，最基础的工作门槛不高，但塔尖的服务必须由专业公司提供。事实上，运营商也外包了一些服务。问题的关键在于了解顾客的需求，找到合适的市场切入点。

摩托罗拉系统参与了中国城市化建设的许多方面，包括地铁在内的交通系统。中国每年有20条在建地铁线路，其中80%采用摩托罗拉系统提供的数字集群通信网络和终端设备。在与上海地铁客户的沟通中，姜浩发现列车调度和乘客调度系统平时是独立的，在突发停电等紧急情况下无法有效沟通。发现这些需要是江决心解决这一命题的开端。

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