海尔“砸组织”的背后：一家互联网公司的炼成?-国土报中文版

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今天，在张总裁的领导下，海尔砸碎了组织，改变了组织结构，从以前的官僚结构转变为平台结构。海尔被称为“走出去的中间商和走进去的隔热。”

去掉内部的隔热层就是去掉内部管理，直接连接2800个县的信息和总部的信息中心，而中层管理的4000多人将被裁掉。这是为了适应市场规则(即营销阶段)和满足消费者的个人需求。用张瑞敏的话说，我们必须转型，主要是因为互联网带来的挑战。

100年前，1913年，福特建立了世界上第一条汽车装配线。在重力倾斜式生产流水线平台中，成品零件自然地从高到低滑动，汽车底盘在传送带上以一定的速度从一端移动到另一端，发动机、控制系统、车厢、方向盘、仪表、车灯和车窗玻璃逐渐安装，甚至整车成型。装配线前的大多数工人都是典型的手工工人，他们的工作是一个接一个地组装物品。

海尔“砸组织”的背后：一家互联网公司的炼成?

当装配线带来物体时，它实际上把工作内容带给装配线旁边的手工工人。因此，从表面上看，装配线统一了这些对象，但实际上却整合了装配线旁手工工人的工作内容。装配线的应用大大提高了效率，这使得

大规模生产模式符合大规模销售的市场规律。

装配线生产的有效性由以下两个要素支持:

1.当时，它正处于产品大规模销售阶段；

2.工人是体力劳动者。

随着时代的发展，德鲁克所描述的知识型员工已经成为企业的主体。这些知识工作者不再面对对象，而是一个接一个的东西，这些东西可以通过互联网进行分发、生产和交付。可以说，互联网是知识工人的装配线。在互联网出现之前，企业以管理体力劳动者的方式管理知识工作者，但在互联网出现之后，企业试图以互联网的方式管理知识工作者。

海尔“砸组织”的背后：一家互联网公司的炼成?

同样，由于巨大的物质财富，消费者的个性化需求越来越明显。同时，由于互联网特别是移动互联网的应用，消费者可以参与产品价值链的全过程。假设一个产品的价值链由五个环节组成:创意设计、生产、流通和消费，在互联网出现之前，即使有个性化需求，大多数消费者也只能在消费者一方与制造商互动。现在，随着移动互联网的出现，消费者可以在流通、生产、设计甚至创意方面进行互动。结果，草根阶层发起反击，进入了消费者主权时代。

海尔“砸组织”的背后：一家互联网公司的炼成?

正如德鲁克所说，组织结构应该遵循战略。张瑞敏为了实现海尔的战略，迎接互联网带来的挑战，把组织砸了。

进一步解读互联网的挑战是:

1.互联网带来了营销方式的市场特征，消费者参与了商品供应的整个价值链；

2.互联网是知识型员工的管理模式，用于优化组织结构和探索激励知识型员工的方法。

从这一点上，我们可以看出华为也在粉碎这个组织。华为轮值首席执行官郭萍提出，华为今年的主要任务之一是将公司运营从以功能为中心转变为以项目为中心。

利用互联网重建组织结构至少有以下特点:

1、改变了任务分配的来源。过去，大部分任务是从组织的较高层次分配的，但现在它们大多来自内部价值链的较低层次或来自企业的外部，即客户。因此，华为轮值首席执行官郭萍表示:我们将该公司未来的管理体系比作cobra，其负责人可以灵活轮换。一旦找到觅食或攻击的对象，整个身体会移动得非常快，可以前后左右跳跃，甚至垂直发起攻击。Cobra的负责人是我们业务前阶段的项目运营。小米公司还强调，我们鼓励团队尽可能多地从客户那里了解他们应该做什么，而不是听从领导的指示。

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2、决策重心下移，让前线指挥炮兵。一般企业在分配任务时，通常会有行为约束。另一方面，知识工作者需要利用工作本身来激发他们的工作动机。因此，如何做这件事的权力需要交给工作团队或工人自己。海尔走得更远，把该做什么的权力交给了下属。海尔已经建立了2000多个李社区，即自营企业。他们拥有一般意义上的企业所拥有的主要权力:第一，决策权；第二，利用人权；第三，薪酬分配权。

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3.减少中间层，划定责任主体，提高组织灵活性。在一般企业中，职能部门往往形成部门之间的隔墙，上下级之间的指挥链往往硬化组织层次。知识工作者的工作可以在明确任务约束的条件下减少或消除行为约束。正如小米的黎万强所说，小米应该成为一个软体动物。小米公司有5000多人，组织层次只有三层；每个由创始人组成的高级官员团队负责一个大部门，然后是几个小团队，每个团队有5-10人和一名团队领导。这些团队成员按需流动。

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