直击上海广电大改革-国土报中文版

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上海广播电视台和上海东方传媒集团有限公司的改革正在深入推进。

2月11日，上海广播电视台党委书记王建军主持了台湾中层干部会议。上海文化广播影视集团总裁李瑞刚在会上发表了改革总动员:要想有大的改变，就必须把烧饼翻过来。一石激起千层浪。该演讲在smg内部网“番茄网”上获得了20，000多次点击，并在行业内迅速传播。

东方电视剧《先锋》

2月20日下午，新加坡管理集团召开了娱乐行业改革动员大会。上海广播电视台和上海东方传媒集团有限公司宣布，其上海东方娱乐传媒集团有限公司的原有管理结构和职能自2014年3月起已被取消，并成立了一个新的东方电视中心。该中心由原东方电视中心、艺术与人文中心、大型活动中心、新娱乐、星上传媒等单位和部门组成，由台湾和集团直接管理。同时，该中心还配备了两个节目制作和服务协调小组。节目制作团队有20个独立的制作团队，服务协调团队有三个中心和三个部门。

直击上海广电大改革

新老队伍交接的时间节点是3月15日。在不到一个月的时间里，必须完成许多任务，如完善改革计划、调动沟通、建立招聘职位、竞争所有员工、管理广告职能的转移和建立团队。根据改革的时间表，每一步的操作时间最长不超过一周。

“有些人可能会问:为什么这么快？改革计划成熟了吗？我们应该再想想，再想想，等等吗？”对此，王建军在动员大会上作出回应:“今天，改革已经进入‘深水地带’，这将不可避免地触及个人利益，带来一定的风险，遭遇挫折。因为我们不知道改革是成功还是失败，不同的人对改革的感受会不同于“快”和“慢”。当然，我们最终选择了‘快速’。”

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但与此同时，王建军也表示，“快”只是相对的。

娱乐圈“强军”

王建军已经在上海移动工作了三年半。“上任后，东方娱乐传媒集团有限公司成立。当时的初衷和现在完全一样。目的是整合资源，激发活力。但是，必须承认，我们原来的改革只走了一步，没有深化，没有完全到位。”据王建军介绍，近两年来，节目制作、大型节目的创作能力以及东方卫视的内在活力都呈下降趋势。内部原因是，系统中根深蒂固的变化没有在当年完成。“我和芮钢同志谈了很多次，讲了怎么改，然后在各种形式的专题会议和一些有关部门的会议上，大家一起想出了一个方案。”

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近两年来，台湾省委在征求意见时，对娱乐圈的组织架构和体制机制反映最多，包括在党的群众路线教育实践中收集到的数百条意见，占了很大一部分。对此，东方电视中心主任李勇也认为，市场化转型势在必行，他把具体的实施方法称为“有几点”。

李勇认为，“合作”部分是以“播出”为重点的相关工作，强调协调管理、统筹规划和提高效率。就制作和内容创新而言，有必要充分分散并组建一些能够独立作战的团队，并按照彼此感兴趣且平台也需要的项目方向独立作战。李勇说:“通过内部整合，我们将降低成本，尽量做到行政化，并为战斗人员提供更有效的支持。”

集团的声音是领导班子下决心加快改革的最大动力。娱乐业的改革在力度和范围上都是前所未有的。王建军说:“这次行动意义重大，因为我们思路清晰。”

闭环生产系统

李瑞刚、王建军在动员讲话中多次提到他们对互联网时代发展的思考。在这次改革之前，中粮集团的领导团队拜访了中粮集团，中粮集团也有国有企业的基因；腾讯，拥有比央视更多的观众和收入；在红海激烈竞争中脱颖而出的华为公司；上海的主流媒体，如解放和文心集团。领导小组希望在比较分析中确定自己的特点和定位；通过互相学习对方的长处，找出文化上的优势和劣势。

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与此同时，新加坡管理集团聘请了一家专业咨询公司对台湾和该集团进行采访和诊断。结论是，新加坡政府的文化不同于北方的“老虎文化”和南方的“野蛮文化”。它不仅敢于创新，成为第一，而且不触及底线。它不仅是国际化的高端企业，也是一个行为规范的正派企业。同时，也存在一些缺点，如办公室作风、老板心态、粗放式投资、平均主义、形式主义等。

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“在长期的公共机构中，多年来已经形成了一些弊端。做事的效率很低。表面上，它对观众负责，但实际上它是对一层又一层的领导者负责。由于组织结构是这样设置的，领导者有权决定一切，这就使得那些在第一线制作节目的人很难制作好节目，而且他们之间的协调和沟通成本也很高。”王建军表示，集团在管理文化和意识形态方面的障碍制约了集团的长远发展。因此，作为第一家“吃螃蟹”的东方电视中心，为了突破旧体制的瓶颈，在组织结构上进行了扁平化设计，实施了产品经理制，突出了管理中“透明、平等、沟通”的互联网思维模式。

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新成立的东方电视中心打破了smg原有的“矩阵”组织结构——从上到下，有东方传媒集团、东方娱乐传媒集团，再到各频道、各频道下的各职能部门，甚至还有制片人和一线导演。因此，实现每一个计划和每一个想法都要经过多个层面。

“在这次改革中，我们要采用闭环生产系统。这是一枚戒指。环的中心是一个独立的制作和节目团队。外环由三个中心和三个部门组成，反映了从研发、生产到广播的整个环节。”王建军解释说，组织结构已经从原来下属服从上级、等级分明的管理模式转变为现在的生产团队更加强调对产品、观众和自己负责。

王建军多次强调，改革是要尊重广播电视自身生产和发展的规律。“这次的创新措施不多，但我从兄弟电视台和国外媒体制作公司那里学到了一些好的做法，并结合smg的实际情况。”

“下一站”第一财经

李瑞刚曾经举过花坛和盆景的例子:盆景各行其是，不利于养分的相互吸收。因此，东方电视、星上、艺术与人文、大型活动中心和新娱乐的“根”无法建立。偶尔，其他团队来做程序，他们完成后就回去，没有连续性。李瑞刚提议:“把这些盆景都拆了，变成一个大花园。”所有的土壤、肥料和根都在一起，这样树就会完全长大并成熟。”此次改革以东方卫视为基础，以独立制作人为突破口，形成了不断开发新节目、积聚实力、推动整个smg娱乐节目创新发展的氛围和运行机制。

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为什么从卫星电视开始？根据相关人士的解释，一方面是由于国内卫星电视的竞争日益激烈，另一方面，卫星电视也是李瑞刚心目中的“重灾区”。很少有人关注李瑞刚今年1月在大文广的表现(编者按:“大文广”是上海文化广播影视集团，“小文广”是上海电视台和上海东方传媒集团有限公司)。今年3月底之前，由大、小、中、广召开的会议将合二为一，这不仅宣布了改革的开始，也意味着改革不仅限于媒体集团，而是上海广电整体改革下的一个环节。

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“我们有很多地方需要改革，但卫星电视可以迈出第一步，”王建军认为，这可以为其他行业的业务改革提供借鉴，也带来“刺激”:“现在其他行业不能坐以待毙。”既然娱乐领先一步，那么我们就必须行动。”不过，王建军也强调，他不会刻意将电视中心作为改革的典范，而必须尊重各自业务的发展规律。

“再造产品流程，第一个突破口是娱乐行业，下一个突破口是第一财经。”李瑞刚在他的“讲话”中表达了这一点。到2014年底，上海广电计划结束十几个“小巨人”各自为政的现状，从资金和资源层面完成整合重组。未来，改革的大浪潮将继续汹涌澎湃。

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[速度问题]

2月25日，东方电视中心常务副主任鲍在百忙之中。然而，他还没有一个专属的办公室。中午12点，他只能用自己的笔记本电脑，把自己埋在上海广播电视台二楼的“文创空工作室”里，那里说独立制作人在为27日下午1: 30准备的材料而竞争。

鲍负责改革和整合计划的实施。他透露，原设计的整合速度更快，截止日期是3月5日。然而，由于各种原因，移交最终定于3月15日完成。

鲍曾是星上传媒的总经理。他曾告诉上海文化广播影视集团总裁李瑞刚，兴尚可以关闭，但就品牌收入而言，这是一个遗憾。李瑞刚的回答是:“你应该停止想你的一亩三分地。”这使鲍意识到:“也许我们在国有企业内部感觉到了伟大的东西——资产和关系，这些在他的资本运作中是微不足道的。他不是站在娱乐、卫星电视甚至广播电视的角度，而是从国家甚至全球的角度思考传统媒体如何生存。”包肖群哀叹道:“时不我待。当内部关系完全理顺，这个地方可能会消失。”

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“我们不能说我们停下来想清楚，然后重新开始。”王建军说道。在深化改革的同时，东方卫视、娱乐、星上、艺术与人文、戏剧频道等两大数字频道的节目继续制作，每日收视率和观众评价仍在进行。

因此，王建军认为应该“快”，但在操作过程中也应该非常谨慎，循序渐进，分阶段推进和提高。“现有栏目的制作必须有序，整个版面的调整和栏目制作将推迟到7月。”现阶段，领导班子必须“两手抓”，一手抓改革，一手抓日常工作。特别是东方娱乐的一些部门，如大型活动中心，也承担了许多政府交办的任务，必须按时保质完成。

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另一方面，鲍也说，“如果速度慢，每天、每小时、每分钟都有1000多人在滋生各种问题。国有企业的改革一定要这样。”因此，认真研究手表设计的推广时间是很有意义的:手表的发布时间通常是周末，材料的接收时间定在一周的前半周，周六和周日成为中间空白。

在李瑞刚2月11日的讲话中，他还作了如下声明:韩正书记(编者按:上海市委书记)如此坚定地希望我做这项工作，可能是因为这两点——第一，他认为我熟悉文光的情况；其次，他希望我能利用我的市场经验来帮助smg发展。李瑞刚强调，他将把自己定位为“抓战略、抓大局”，希望有一个“强有力的执行团队”。外界将此解读为“显示了李瑞刚这次改革的坚定决心。”

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Smg的改革通常不同于国有企业改革的中间路线。王建军表示，这次改革不会“先看一看”，而是“走就走”“芮刚同志和参加会议的同志们现在把自己的利益放在第一位。不要在外面想那么多事情。首先考虑一下这次改革能否达到目标。因此，在设计程序结构时，我们没有先做。人(在利益分配上)的考虑，我们真正关心的是让团队得到更多的支持和服务。”

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[干部问题]

“在过去的几天里，我能感觉到每个人都非常支持改革，但对于未来该做什么以及下一步该选择什么样的职位，仍然存在一些困惑。”王建军强调:“虽然有些人会有一些想法，但即使这样，他也会说我支持改革，这是正确的。没人说你这次做错了什么，没人说。”

这次改革的主要变化之一是管理职位的大幅度削减。当时有20多名中层干部，但现在只有一半人有工作。“1000多人的团队只有6位领导，这6位领导同时也是下面6个部门的负责人，6个部门中只有一位副总裁。”王建军介绍其他人去了中组部。与此同时，改革引入了一项新政策，即退休不到三年的干部将不再参加新职位的竞争。这项政策对上海移动来说是全新的，但上海的媒体，如解放集团和文新集团，已经实施了十年。王建军说:“为了行业和年轻干部队伍的未来发展，我们学习了兄弟媒体的做法，并开始实施这项政策。”

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“改革的出发点不是先安排干部，而是看能否达到改革的目的:生产产品，生产优秀的队伍。这是大前提，也是上海最近在推进深化文化体制改革时的主要领导。这个要求——不是要谈干部的安排和照顾，而是要从事业出发。”王建军说，因此，这次选拔干部的标准是熟悉业务，在前线“打过仗”，有成绩。这一标准也体现在东方电视中心的新团队中。

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东方电视中心的新领导班子由原频道的主任兼秘书领导。他们彼此熟悉，性情好:有的人有进取心，对压力有很强的抵抗力，有能够打赢仗的勇气和能力；有些人性格冷静，善于团结同志，善于领导班子，善于做思想工作。王建军表示，管理层的任命是“基于团队结构和工作需要”的，这不仅可以相互补充，还可以降低沟通成本。与此同时，其中一些国家经历了大大小小的改革。

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不过，表示，鲍领导班子的任命仍带来争议。“有人当面问我，为什么总是这样安排，和副总裁竞争。这不就是说改革不彻底吗？”包肖群说，这个问题“非常敏感”。从他个人的理解来看，领导是指望着改革产生效果，但不可能具体说明部门建设的细节。因此，有必要“在主要关系中有几个核心人物来实现他们的想法”，而六个领导班子成员负责“广告”，另外五个是合并部门的原主要职位或台湾职能部门的主要职位，也应由国有企业考虑。

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由于新团队还没有真正开始运作，认为对其进行评估还为时过早。“只能说它应该是最好的。”

那么，多余的干部去了哪里？王建军说，他鼓励他们走上前线，充实生产力量，争取独立制片。据悉，东方电视中心独立制片人将拥有六大权力，涉及人力、财力和物力，包括内部资源和激励机制。不仅仅是台湾最初的管理领导人，还有曾经在生产第一线的人，甚至是团队之外的人，都可以“举手”竞争。目前，台湾党委采用的激励机制对独立生产者颇具吸引力，即全成本核算后的超额利润应由团队分享，激励程度不低于系统外。

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