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苏宁的转型步伐没有停顿和犹豫。今年2月，集团更名为“苏宁云业务(报价、询价)”，发布了“店主+电子商务+零售服务提供商”的“云业务”模式，并于今年6月进行了线上线下推广。同样的价格策略，9月推出了双线开放平台“苏宁云台”，10月对pptv进行了战略投资，11月举办了第一届o2o购物节，并在硅谷成立了研究所
基于互联网的店面应该是什么样子？首先，店面的功能应该有新的变化，店面的功能和定位应该重组。第二，在商品的展示、展示和样品采集方面应该有更多的虚拟化技术，应该使用很多互联网背景支持的虚拟化方法，形成全新的货架。第三是人事互联网，它将社会工具转化为员工的个人会员管理系统。
苏宁董事长张最近在一次内部会议上抛出一个重磅炸弹:“苏宁的转型已经进入深水区。我再给你六个月的时间看看结果。”
2013年底，不应低估这一紧急时间表传达的信息量。
如果苏宁的2013用一个字形来表示，只有“改变”这个词是最合适的。今年，苏宁的转型步伐没有停止和犹豫。今年2月，该集团更名为“苏宁尚云”，发布了“门店+电子商务+零售服务提供商”的“云商务”模式，并于今年6月进行了线上线下推广。同样的价格策略，9月推出了双线开放平台“苏宁云台”，10月对pptv进行了战略投资，11月举办了第一届o2o购物节，在硅谷成立了研究所，并进军海外
在张看来，苏宁在2013年做了三件大事:“一是打破组织壁垒，在第一季度重建组织结构，实现双线渠道的全面整合，资源的全面共享，成本的统一核算；二是打破价格壁垒，在6月份实行“双线同价”；第三，打破体验壁垒，将原本单纯销售功能的店面升级为集展示、体验、物流、售后服务、休闲社交、营销为一体的新型网络商店。例如，全店开通免费wifi，对所有产品实施电子价格标签，部署多媒体电子货架，利用互联网技术收集和分析各种消费者行为，推动实体零售进入大数据时代。”
至此，苏宁改造互联网的思路已经非常清晰，即所谓“一体两翼”的“互联网路线图”。“一体”意味着以互联网零售为主体，“两翼”意味着打造o2o的全渠道商业模式和线上线下开放平台。
这家在中国500强民营企业中排名第一的零售巨头改变互联网的每一步行动，一直是中国商界最具吸引力的焦点之一。张最近在不同场合的讲话在微博和微信上被广泛传播和解读。外界对苏宁转型的判断逐渐从质疑和等待转变为积极的态度。2013年，苏宁尚云的股价从低点跌破5元，一度攀升至近14元。
尽管苏宁为转型付出了很小的代价，但2013年第三季度的财务报告显示，销售额同比下降了2.5%；损失为1.08亿元。然而，从另一个角度来看，苏宁为转型支付了大量学费，以换取能够保持其在零售业的核心地位和互联网门票，这都是对未来的希望。在2013年仍很热门的“双十一”电商大战期间，苏宁受到了很多关注，而其老对手国美却很少被提及。这是残酷的现实。
只有在所有的战略意图都被揭示之后，剩下的挑战就是如何将战略付诸实践。这些变化将不再集中在高管的头脑中，而是实际上发生在每个地区、每个商店和每个员工身上。在网络时代，苏宁没有多少时间了。因此，张给的最后期限是:6个月。
在商店里，你可以看到苏宁转型的所有落地动作
张说:“所有的转变都应该固化成一种团队文化。我们推出了一系列措施，包括业务部门的组织变革、目标计划管理和员工的内部创业机制。”
新街口是南京最繁华的核心商业区。对于总部位于南京的苏宁来说，苏宁新街口店无疑是皇帝脚下的“超级明星”。
2012年仍在南京负责销售的费海军，2013年调任新街口店担任副店经理，恰巧经历了云业务战略的提出和落地。他对“店主+电子商务+零售服务提供商结合的线上到线下”的理解，恐怕是“店主”最早、最深刻的员工之一。
费海军走到电视机前，很自然地拿出手机，扫描了价格标签上的二维码。“看，同样的价格，4999。”通过扫描进入易于购买的产品页面，费海军展示的价格确实与他面前的价格标签一致。作为一名经历过线上和线下相同价格的商店经理，他很早就适应了商店员工和消费者的变化。“现在，大多数顾客来到商店，必须先比较价格。”
每天9:30、14:00和18:00，费海军和他的同事会根据电子商务网站上同一商品的价格进行三次价格调整。“我们有差价退款制度，以保证相同的价格。价格标签需要打印，有时会有时差。将来更新商店的电子价格标签是件好事。”他说。
自云商业模式产生以来，全新的店面自然经历了多方面的全新转型，以支持o2o功能的实现。特别是像新街口店这样的旗舰店有很强的无线信号覆盖和一个易于购买的体验区。然而，这并不是目前所有商店都达到的“待遇”。据估计，苏宁将在2014年完成100家门店的互联网改造。
更核心的转变来自系统:商店pos系统和电子商店原本是两个系统。经过两个月的组织重组，现在的数据来自同一个数据源:“双线价格是一样的，整个网络比较价格。”对于相同的商品，系统可以保证全国的基准价相同。当网上和网下的价格不同时，除非促销是在某个特定的区域进行的，否则总是低于高于。
“现在，在同一家商店的人都在通过电子商务直接监控我们的价格。”费海军开玩笑道。任何知道家电行业大战典故的人都能听出其中的含义，而且之前在彼此的商店里探究价格需要一些成本和麻烦。
像费海军一样，对于每一个进入商场的顾客，商场的促销员都会主动做出这些全新的展示，这在以前是完全不可想象的。过去，只要顾客提到“如何在线购买”或“如何轻松购买”，一线员工都非常抵触和无奈。“网上不同于我们的商品。去买吧。如果坏了，你不知道找谁。”是他们最常用的一句话。
但是现在店员很好地利用他们的手机，在他们无事可做的时候研究商品价格。他们甚至愿意帮助顾客在网上下单，并在商店付款。因为电子商务的销售额现在已经包含在线下销售额中了。从系统的背景可以看出，商店的销售标有“10个渠道”，电子商务的销售标有“50个渠道”。无论电子商务订单是提交给商店，还是商店的员工帮助下电子商务订单，他们都被视为入门级商店销售。
这一政策调整也给了费海军一个明显的经验:从某种角度来看，商店里的一线员工喜欢线上和线下一样的价格变化，因为这将影响他们的收入变化。
在过去，主要产品或高利润产品有佣金，在相同的价格后，它被升级为“全渠道全员全佣金制度。”也就是说，不管线上和线下的所有商品，只要输入店员的号码，销售人员就会在下订单时得到佣金。
从一个管理者的思维出发，费海军意识到自从o2o以来，更多的知识来自于线上和线下的库存分配。这是通过后台系统进行的优化组合:大宗商品共享库存，统一配送商品；然而，小商品通常可以在大的仓库和商店买到。该系统的处理原则是网上订单优先查找门店的库存，如果找到商品，他们将优先发送门店的货源。
"这可能是确保网上销售的结果."费海军表示，在苏宁o2o之后，线上和线下的物流、采购、价格和人员都是统一的。他知道苏宁未来的网上商店将整合销售、展示和社交体验，可以在线支付或在商店提货。未来，3c和电器仍将是o2o商店的核心。同时，还可以开设互动课程，如摄影、美容化妆和红孩儿。上海长宁店已经尝试了2年，效果超出预期。
与之前许多人的悲观预期相反，o2o和线上线下同等价格的策略带来了单店业绩的诸多改善。以新街口店为例，电子商务销售额占线下店零售总额的38%，一年前仅为10%。在北京马连道的苏宁社区店，店员也说:价格一样后，生意比较好，因为很多顾客比较愿意到实体店来看实物，在网上比较价格后，再直接下单。
2013年11月11日，o2o购物节，苏宁1600多家线下商店平均每小时涌入100万人，比去年同期高出近4倍。与此同时，产生了大量订单，仅一个地区的交付量就达到了20，000件/天，这是2013年的最大增幅。苏宁乐购在线用户超过1200万，总光伏流量达到5.6亿次，移动客户销售额同比增长10倍。
面对o2o、线上线下同等价格等策略，一线员工的表现显然是“欢呼雀跃”。但对于苏宁的中层管理者来说，这些店面的新变化带来了巨大的挑战和动力。
过去，商店经理的职责是负责商店的销售。商店升级后，商店无限扩展。一方面，售出的商品立即扩大到整个类别；另一方面，对服务的需求，包括售前、售中和售后，都有了很大的增长，很多易购订单都要找店面来处理售后服务。自开放平台推出以来，招商任务也在门店间共享。"小组鼓励每个人介绍资源."我能感觉到像费海军这样的一线管理人员的工作量和压力都在增加。
如今的网店都是1.0版，苏宁将加快在全国的推广和推广。电子商务手机的手机入口也增加了“苏宁逛”的功能，方便消费者在商店选择自己的产品。据了解，苏宁将在2014年调整门店的kpi，不排除在线和线下门店将设置独立的销售和毛利指标。
o2o的机遇和挑战
2013年2月，苏宁进行了大规模的组织重组，从原来的矩阵组织转变为业务集团组织。
2013年，苏宁的转型是一个复杂而激烈的联合行动。
在转型过程中，苏宁首先关注的是行业和社会的反应:能否被外界认可，社会会有什么样的反馈。因为对于像苏宁这样的企业来说，如果没有行业的响应和联动，转型将是困难的。"对此，线下公司和行业给出了积极的反馈."苏宁尚云副董事长孙为民表示。
事实上，2013年火热的o2o概念已经强烈支持苏宁的转型，每个人都在重新思考实体店在电子商务环境中的价值。苏宁超车的机会来自商店。毫不夸张地说，这是其他电子商务公司根本没有的杀手。占据地理核心位置的商店覆盖1？？3公里，这是电子商务无法复制的资源和能力。因此，充分利用店面作为“前台”资源非常重要。
沿着“一体两翼互联网路线图”的方向运行是毫无疑问的。一个参考o2o模型是梅西百货的。通过整合实体店、互联网、移动设备、社交媒体、传统家庭媒体、音乐会和促销活动，自2010年以来，尽管其门店的整体数量和经营面积均有所下降，但在线业务收入、整体收入和门店增长等整体业绩却明显回升。
苏宁确定的云商业模式是以互联网零售为主体的线上线下结合，是店主+电子商务+零售服务提供商的结合。o2o的本质是店面的互联网。2013年12月，苏宁在北京、上海和南京推出了10多家1.0版网络商店。
基于互联网的店面应该是什么样子？苏宁为o2o战略定义了几个方向:
首先，店面的功能应该有新的变化。过去，店面只承担销售功能，但互联网的目标将改变店面的功能和定位，评价标准和权重也将随之改变。比如，是否承担产品展示和品牌推广的功能，是否能够促进商品和顾客之间的互动体验，发挥物流和顾客服务的价值。
第二，在商品的展示、展示和样品采集方面应该有更多的虚拟化技术，应该使用很多互联网背景支持的虚拟化方法，形成全新的货架。如多屏、模型、目录、二维码等。孙伟民说:“技术水平不排除出现第三方公司，就像新的互联网道具，如互联网折扣机和自举柜。”
此外，购物过程和消费者互动必须是开放的，并有硬件支持。现在苏宁的店铺装修正在进行中，店铺覆盖了无线网络和电子价格标签的更换。“如果每家店铺都增加这些硬件，投资金额会很大，但这也是苏宁深化o2o的必要条件。”孙为民说道。
第三是人员的网络。与过去被新闻吓到的店主相比，今天的工作方式极大地改变了一线店主。现在他们每天通过互联网和手机比较价格，寻找优势向顾客介绍产品。然而，对于苏宁的大o2o战略来说，这显然是不够的。未来的思考是如何将社会工具转化为员工的个人会员管理系统；如何将企业的成员管理分解为个人的圈子管理，并有背景数据支持员工和消费者之间的互动。
事实上，所谓的圈内营销在很多地方都是一种非常核心的营销方式。当苏宁的门店陷入四线城市时，它感受到了跨圈营销带来的压力。“所有的销售都取决于关系”。苏宁希望通过以个人为中心的推广，员工将代表公司，公司将反过来支持每个人的运作，并通过互联网扭转圈内效应，这无疑将是一个巨大的裂变。
另一方面，明确方向的潜台词意味着苏宁的互联网店面仍不达标，仍需向目标迈进。比如，传统的连锁店布局，苏宁很多实体店在距离和规模上都不合理，这是历史遗留下来的问题。决定性的因素不是由互联网造成的，而是由这个行业以前的恶性军备竞赛造成的。相反，多变的互联网的出现解放了所有玩家，让他们平静了下来。“现在我们不急着和房东说话。”孙为民说道。
根据2013年第三季度的财务报告，苏宁在头三个季度关闭了150家门店，这影响了季度收入。据估计，2013年将关闭220家店铺。对苏宁而言，这正是线下门店未来将坚持资源优化的理念:严格控制不合理布局，一、二线市场主要升级旗舰店，关闭不合理的社区门店，除非门店位于区域中心或承担物流功能；发展集中在三级市场。作为物流布局的重要节点，必将继续增加三级市场的门店数量，拓展o2o网络；然而，四线城市在这个圈子里根深蒂固，所以它不会花精力开店，而是选择通过电子商务来突破。
从外部来看，供应商的渠道也面临着互联网和实体渠道之间的冲突，同一价格下不同的价格会产生影响。他们过去采用的绥靖政策是改变同一种商品的数量，并将其分配到不同的渠道。但是互联网让消费者更容易找到这种方法。如何让供应商配合苏宁的“云业务战略”，需要双方重新建立游戏规则。
2013年初，苏宁和海信签署了2013？？双方以2015年销售额300亿元为战略目标，通过产品战略、渠道拓展、供应链优化、组织对接、联合营销等合作措施，大力推进o2o整合合作。截至2013年11月，海信产品在苏宁频道的销售额中，彩电同比增长近40 %, 空音同比增长近70%,冰洗同比增长60%。2013年的销售目标已经提前实现。
苏宁总裁金明强调，2014年与海信的合作有两个亮点。首先，海信旗下的华宝空在苏宁频道独家销售；第二，2014年海信手机产品也将全面合作。同时，2014年产品包销定制合作将进一步加强。
深水区改造与张的目标
对于任何变化，愿景的呈现和战略的制定都是美好的，一旦涉及到实施、组织人员的变化以及随之而来的文化影响，这就是变化中最关键和最艰难的阶段。苏宁的转型刚刚到达这个节点。
在苏宁的内部规划中，2013年集团应该有四个大动作，但现在只做了三个:调整组织结构和改变公司名称，实行线上线下同价战略，开放平台上线。“第四件事是调整人和文化。我们还没有完成这一步。”孙为民说道。
张说:“所有的转变都应该固化成一种团队文化。因为只有文化转型才是真正意义上的精神传承。不同时代的企业将形成时代文化的标志；企业使用不同的技术工具会形成不同的思维文化模式。因此，在互联网的浪潮下，企业文化既不能静止不动，也不能完全被否定。为此，我们推出了一系列措施，包括业务部门的组织变革、目标计划管理和员工的内部创业机制。”
苏宁的组织结构调整始于2013年2月。苏宁尚云副总裁孟祥生表示，最大的变化是从原来的矩阵式组织转变为业务集团式组织。在区域层面，扁平化的垂直管理和本地化的自我管理是苏宁新组织的最大特点。2013年，苏宁将区域-子公司-运营部门三个层次缩减为区域-城市终端管理，并大幅增加了区域和城市公司的数量，增强了区域运营和本地化服务能力，提高了运营效率。苏宁的国内外区域从44个增加到60个，城市航站楼从100多个增加到200多个。苏宁将通过扩大数量、下沉组织，增强区域覆盖和精细化运营能力，进一步提升竞争力。
对于像苏宁这样的传统企业，许多高管和老员工都曾与苏宁进行过艰苦的斗争，并一起成长。然而，由于公司的巨大变革，每个人的能力和知识必然会被重新定义，个人的快速学习能力也将被区分开来。也许在过去，优秀的能力、优秀的人才和优秀的管理方法已经在一个新的阶段发生了变化。这个过程将触及每个人的名片。
最大的挑战在于中层管理人员。从外部来看，当商店价值被释放时，一线员工和消费者一样快乐，而中层员工既要承担利润又要承担销售，还面临着复杂性呈指数级增长的新的管理局面。做什么、如何创新、如何实施都是亟待解决的问题。
在以前的线下时代，我们习惯于“等待我们想要的东西”，顾客坐在商店里进来。然而，面对今天的全面竞争，问题很快就出现了。这不仅是由于互联网的能力，也是由于它自身的优势。例如，为了满足高压转型的要求，目前的网上推广仍然难以摆脱粗糙的价格游戏，忽视了客户体验和互联网的特点，很容易失去公司的品牌形象。这一级别的员工很多，他们在沟通前前后后方面发挥着关键作用。如何影响、改变和提升它们将成为转型中最大的考验。
在任何巨大的变革背后，都不可能一帆风顺，“遭遇瓶颈”是所有公司都将面临的问题。变革的阻力几乎无处不在。例如，谈到向互联网的过渡，一些人开始谈论文化:“互联网公司还穿西装打领带吗？”"互联网公司的出勤和加班怎么能以这种方式使用？"你能想象一个在去餐馆的路上检查领带的“严格公司”突然被要求“允许穿拖鞋”吗？这个问题一度让决策者困惑——有必要建立互联网基因吗？。
孙为民毫不掩饰目前的内部形势:“没有人阻碍变革，但有些人跟不上变革的步伐。战略变革需要实施，实施需要方法。没有方法，它就无法实现。”
在2013年2月的组织结构调整中，苏宁进行了大规模的内部人才选拔和提拔，共提拔了3000多名知识型和年轻干部。然而，据记者报道，最近，苏宁有一些人因为“健康不佳”而离职，其中包括核心团队的高管。另一位要求不具名的苏宁员工表示，近期可能会有此类人事变动。
人的问题是变革的根本问题。事实上，在发现问题的过程中，苏宁没有等待，也不能等待。除了进一步推进管理的思想统一和转变外，苏宁还继续加强外部人才的引进和培养。除了延续之前的1200计划(苏宁在2002年启动的人才招聘项目——每年在全国范围内招聘1200名应届大学毕业生)，苏宁还推出了一项新的管理培训生计划。
根据计划，苏宁将从国内外知名大学中精心挑选100名优秀的本科生和研究生，并在张和公司总裁级高管的一对一教学指导下进行。关培生不仅在薪酬福利方面有优势，更重要的是，他可以近距离与企业经理一起学习企业管理和业务操作，并在总部和地区轮岗。他的目标是在5年内成长为公司的准高管，在8年内成为第一个负责业务部门、中心和地区的核心高管。高投入成本充分显示了苏宁对人才的强烈渴望和巨大决心。
用六个月的时间，张希望这次转型能达到什么样的目标？
首先是消费者体验。作为衡量整个转型有效性的最根本的标准，无论是商品的丰富性、价格的可比性、购物和服务的过程，还是没有，它都可以具有一定的竞争力。在张看来，公司的条件其实是极其优越的。例如，开放平台是免费的，但结果是，虽然产品丰富度有所提高，但仍无法与行业领先企业相比。
其次，提高自己的人事能力。用你自己的想法制造真正属于苏宁的产品和服务。如果你没有能力，你就不能赢得一场战斗。
三是能否促进产业升级，发挥产业引领者的作用。“互联网是一种破坏性的创新，你不能总是用先进的工具做破坏性的事情。我们不能回到非互联网的生态环境。”孙为民说道。
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