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今天的华为正处于最危险的时期
在过去的30年里，互联网和全球化深刻地影响了我们的思维方式、组织、文化和行为，并给我们的商业模式和教育模式带来了巨大的冲击。
具体表现如下:第一，对营销模式的影响。例如，最近，阿里巴巴专注于电子商务，并大力推广和渗透到各种传统行业，这是一个值得关注的现象。海尔、格力等传统电子商务公司都在讨论与阿里巴巴的合作。可以预见，五年之内，我国各种传统产业的营销模式将发生一些根本性的变化。华为背后的电子商务流程也在迅速发展，甚至可能渗透到华为之外。
二是组织形式的变化。新希望、华为、海尔、格力等行业组织普遍受到网络文化的影响。这种影响和影响将在未来五年内以规模的形式展现出来。
同样，这也是工业的变化。也就是说，开放的节拍关闭，免费的节拍充电，软件定义网络，终端引领未来。例如，360公司颠覆了信息安全产品的传统商业模式，依靠免费，颠覆了行业传统，并使同行面临巨大挑战。
在过去的20年里，许多西方的百年老字号企业，如摩托罗拉和诺基亚，已经逐渐衰落和崩溃，这是令人恐惧的。例如，华为如今已经是一家大公司。去年底，华为在全球500强企业中排名第122位。今年的销售目标是400亿美元。到今年10月底，它已完成400亿美元，这可能超过430亿至450亿美元。但今天的华为可能是最危险的时刻。风险主要体现在以下几个方面:
1.过度依赖过去的成功之路，成功是失败之母。
2.对内部和外部变化反应缓慢。
3.中年的组织疲劳:第一次更年期。30年来的第一次更年期，如中年时活力和激情的减退，会变得懒惰、消极和疲惫。这时，往往是从大公司到大公司。懒惰是组织的癌症，也是任何组织的头号敌人，它可能会摧毁组织。所以我们需要改变，改变，改变。
华为的变革艺术
任认为，华为的最低目标是生存，最高目标是生存。当一家公司变得更大时，并不一定意味着更强。即使它变得更大更强，它仍然充满危机。因此，在过去的20年里，变革已经成为世界各地各种组织最响亮的口号。华为有一个变革委员会，专门研究华为如何进行组织变革。结合华为过去20年的变化，我们将分享如何做出改变。
1、绝大多数的改变方向，是整合和激发活力。大型企业的共同特点是越来越可控，组织活力下降。1996年，华为市场部的数千人因为这一变化而辞职，这并没有引起任何内部震动。每个人都上台发表演讲，并充满激情，说他们不在乎自己的脸对公司的未来是否重要。
从那以后，华为的很多干部都经历过几次大起大落，大多数都经受住了各种风风雨雨。与此同时，它削弱了希尔文化，避免了内部办公室政治、内部摩擦甚至拆分企业的行为。2007年，情况再次发生变化，在公司工作了八年的7000人集体辞职，他们可以在六个月内申请回到公司。再就业后，每个人的职位都有了很大的调整，让年轻、有才华、有活力的年轻人可以晋升到公司的中高层管理岗位。公司内部没有抱怨，整个过程非常平静。这种变化的结果是让饥饿的新一代成长得更空，并在公司内部形成一种普遍的危机感。
2.自我批评是变革的先导。20多年来，华为始终坚持两点，从小到大。一点是核心价值观，即以客户为中心，以奋斗为导向，长期努力工作。另一点是要长期坚持自我批评。从几十个人到今天的企业规模，自我批评从未停止过。自我批评是一个组织和企业经常使用的工具和手段，就像我们的运动一样。然而，即使经常进行自我批评，随着时间的推移，一些重大疾病也不可避免地会出现在企业的发展中。然后，当一个大疾病出现时，用变革的手术刀。
3.进步是变革的核心方法论。华为的渐变始于研发。因为当时R&D是华为最薄弱的一环；当时，华为技术薄弱，产品供不应求。R&D也是华为迫切需要改变的部门；R&D部门相对简单，人员相对容易管理，所以我们应该从R&D开始..R&D改革结束后，是供应链、人力资源和金融体系的改革，直到今天才触及市场体系的改革。为什么市场体系的变化排在最后？原因是华为营销团队的战斗能力总是超过竞争对手；如果市场体系没有适当改变，将会影响当前的业务发展和“战斗机会”。所以今天，整个公司的大部分变化已经基本完成，只触及市场体系的变化。
4.普遍持股的文化基因。员工持股是华为文化的基因，也是华为管理知识型员工的核心手段。因此，当发生重大变化时，华为总能保持冷静，因为每个人都是老板。
5.变更启动前的准备阶段。在华为发起一场革命之前，它必须经历反复的准备，包括想法的形成、顶层设计等等。充分利用华为从思想云到思想雨的撤退系统。
6.变革的早期阶段。在改革初期，我们应该特别注意以下几个方面:首先，华为非常重视外部专家和部门的作用。华为有一个国际咨询委员会，由一群战略顾问组成。对于每一个变化，都应该邀请外部专家、顾问和公司的高级管理人员进行仔细的顶层设计。其次，有必要建立一个强大的变革执行团队。第三，让那些阻挠变革的人离开。那些认为自己比专家更聪明的人不应该被允许进入变革的执行团队，他们应该脚踏实地，做一个合适的人，而不是与那些反对变革的人妥协；然后，那些有能力但反对变革的人将被坚决果断地从与变革相关的部门中转移出来。
7.改革中期坚持实验哲学。即使华为的R&D系统发生了变化，也不会马上被推开，而是经过某个项目部组的试点后被推开，以便先获得成功的变革经验，然后再逐步推开。这一变化的差距在于培训和再培训。变更测试站点成功后，该测试站点的成功经验将扩展到整个相关的R&D部门，然后扩展到与R&D相关的财务部门、行政部门和供应链部门，然后逐步培训团队中的中高级干部。
8.变革的后期需要培训、训练和再训练。需要更多的培训来扩展和普及测试站点的经验。当华为培训最多的人时，它涉及六七千人。在变革的后期，有必要达成广泛的共识，以确保推动全面变革。
9.赎回政策。面对变革的成本，华为在过去20年里尝试并测试了赎回政策。在过去的20年里，华为做了一系列的改变。为什么每一个改变都触及到许多人的利益并最终获得成功？一个关键点是物质利益，或者用其他利益来赎回一些人的权利。变革之路是让制度和过程取代个人影响和过度权力。华为正在使用重大赎回政策和权利，并用系统和流程取代过多的权利。
没有不断的血液交换和输血，企业的活力就无法持续。当然，我们希望所有的创始老人永远充满活力和激情，能够与公司并肩前进。然而，事实上，这是不可能的。只有少数人有使命感。他们像永动机一样思考。大多数追随者，当他们到达某个阶段时，会遭受挫折、组织疲劳、经理疲劳和领导疲劳。
改变是必然的选择。为什么许多私营企业在早期就有这种斗争的基因，而当它们走路的时候就变形和扭曲了？最重要的因素是组织缺乏自我批评的精神。此外，当基因被扭曲和变形时，有效的改变不会及时发生。我们应该从中吸取教训。20多年来，华为不断激发这个组织最原始、最勤劳的基因，确保这个基因不变形、不扭曲、不扭曲。
华为正在进行的变革
华为今天的变化趋势在于:
1、向基层释放更多的权力。让能听到火的人指挥火，打破官方的标准文化，让少将和连长脱颖而出。
2.改革工资制度。用物质激励来满足团队对物质欲望的渴望，最大限度地激发数百万追随者的欲望，培养雄心壮志，抑制野心。
3.充分发挥战略愿景的精神牵引。大公司和大公司最重要的区别在于，大公司是由价值观和愿景驱动的，而任是一个不断向员工展示未来的梦想家。从之前的“三分世界”到今年8月提出的“超越美国”，任郑飞为他的团队描绘了一个伟大的梦想。此外，华为多年来的技术储备、人才储备和技术能力是完全可能的。
4.强化以金融改革为核心的管控体系。要求所有基层单位都有财务总监，做好管理和控制工作，形成组织正副与财务总监三位一体的平衡。
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