对照杨元庆的“互联网不是神话” 看看张瑞明眼中互联网的“三个颠覆”-国土报中文版

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我不想过多地评论杨的讲话。因为这个问题两年前就已经讨论过了。

传统的老板们都在谈论网络思维，但网络焦虑是他们背后的原因。8月23日，张瑞敏在中欧国际工商学院20周年校庆硕士班也谈到了互联网的颠覆。张瑞敏是拥抱互联网的传统超级老板中最激进的一个，他在内部提出了一个口号:“自杀重生，杀人灭口”。我将对张瑞敏眼中的互联网三大颠覆进行评论:

1.互联网带来的一个重大颠覆是零距离。这种认知至关重要，其直接后果是颠覆了过去频道为王、广告为王的主流模式。例如，在过去，信息是不透明的，当你买东西的时候，你只看名人的代言。现在，信息是透明的，任何购买它的人都会先搜索百度:xx产品怎么样？

2.互联网带来的主要颠覆之一是分布式，所有的资源都不在你身上，而是在世界上。这种认知也至关重要。过去，许多公司自己生产、销售和零售。如今，许多行业都在采用整合全球供应链的模式，比如手机，因为用户想要一个解决方案。

3.海尔的内部颠覆有三点:一是战略，二是组织，三是薪酬。无论是杨还是张瑞敏，他们都喜欢谈论战略变革和组织转型，但很少谈论产品。或许他们的企业家不是产品经理。在我看来，这是传统企业互联网改造的最大缺点。

传统企业的互联网转型，以及N多名微创新学生的血与泪的经历表明，过去的战略转型和组织结构调整都在互联网面前失败了，只有产品为王，这才是最有效的。

杨、的“互联网不是”和张瑞敏的“互联网的三次颠覆”你更认同谁？欢迎投票。

传统大榭的网络焦虑障碍(口语:张瑞敏)；

互联网的三次颠覆

每个企业都是时代的产物。如果你跟不上时代，你就会被时代淘汰。今天，对我们来说，我们都处于网络时代，我们只能跟上网络时代。过去，在传统经济时代，所有成功的做法可能都不适用于今天。你只能跟随互联网时代，所以你必须改变自己，这就是为什么你必须跟随互联网时代的模式。

海尔字典里没有成功这个词。所有企业的成功都是紧跟时代的步伐。如果你踏上它，你就会成功。所以有句谚语说，当台风来临时，猪会飞。所以有些人成功了，但他们不知道为什么。

但我们是人，不是神，你不可能永远与时俱进。如何真正赶上这个时代的节奏？你必须适应时代。时代不能适应你。但是时代变化太快了，你能做到吗？

在网络时代，一些传统时代的技术理论被颠覆了。

例如，1776年，亚当·斯密提出了分工理论，亚当·斯密《国富论》的第一章是关于分工的。当时，他举了一个例子，一个小作坊生产针，一个人不可能一天生产一根针，但作为一条装配线和工业化，一个人平均每天可能生产数千根针，这奠定了现代企业管理的理论基础。

分工理论有三个先驱。第一个是泰勒。1911年，他出版了《科学管理原理》，这立刻奠定了工业的基础。第二个是德国人马克斯·韦伯。在此基础上，他提出了组织变革，即官僚主义，这也叫官僚主义，这就是我们今天使用的金字塔式组织结构，一层一层，这就是等级结构。第三是法国法约尔的一般管理理论，主要有五大管理职能，需要不断重新平衡。事实上，这意味着如何增加或减少主要的管理职能。

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在互联网时代，所有这些都被颠覆了。

首先，互联网带来零距离。泰勒的科学管理是无效的。为什么？零距离最初是以企业为中心，现在是以用户为中心，以用户为中心，所以你现在必须满足用户的需求。用户的需求是什么？个性化需求意味着定制。泰勒的科学管理是大规模制造，所以从大规模制造到大规模定制必须颠覆。

此外，互联网时代是权力下放和没有领导。谁是员工的领导者？不是他的上级，而是用户，因为你应该和用户直接对话。这推翻了马克斯·韦伯的官僚主义。这么多关卡你想要什么？

第三种是分布式的。所有的资源都不在你体内，而是在世界各地。法约尔的一般管理理论也将被颠覆。为什么我必须在内部完成？为什么我不能吸引全球资源？美国的书《危机经济学》说全世界都是我的R&D部门。为什么我必须重新平衡我的内部职能？为什么我不能使用全球资源？这意味着，在这一点上，你仍然想坚持原来的设置，这是绝对不可能的，时代让你不得不这样做。

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海尔探索的三次尝试与失误

对我们来说，这就是探索和创新。当我们具体做的时候，我们应该试着改正错误。如果没有正确的方法，我们必须不断尝试和纠正错误。

海尔探索了三个方面:第一是战略，第二是组织，第三是薪酬。

战略和组织对企业非常重要。美国企业历史学家钱德勒有一句话，说企业的成长取决于两个变量，一个是战略，另一个是组织。也就是说，如果你的战略和组织不清楚，你的企业就无法成长。

首先是策略。

策略是什么？战略并不意味着我提出的目标。例如，我想成为这个国家的第一，我想实现几十万甚至几十亿的目标。这不是一个策略。成为第一不是一种策略。你可以找到成为第一的方法。这就是策略。如何找到一条符合当今互联网时代要求的道路？这就是战略，你的战略必须改变以适应互联网时代。

战略应该顺应时代。但这说起来容易做起来难。首先，战略从属于时代，时代取决于领导者。如果你能使你的策略符合时代，如果你不能，下面的人怎么知道去哪里？战略被发现后组织起来就更困难了，因为战略被发现了，我现在想去东方，但是你的头转向东方，而你的身体就是组织。你能不转身就走吗？不能走路。因此，很难说组织从属于战略。

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在我们的位置上，首先，这个战略是要转变的，从最初的以企业为中心转变为以用户为中心。我们称之为双赢战略。所谓“一人一人”的双赢战略意味着人是员工，只有用户的价值。我们能把每个人和他的用户价值联系起来吗？实际上，这非常困难。

现在，我们将寻找客户的以企业为中心的方法转变为以用户为中心的方法，每个人都能找到自己的用户。我们企业有成千上万的人，每个人都很难找到自己的用户。

让我们现在就向前推进，先释放人员。例如，它变成了一个等级，一个金字塔。现在我要求每个员工找到自己的用户。这位员工过去常常听从我的上司，我会做上司让我做的任何事情。现在你想成为一名企业家。你可以来这里开创自己的事业。你可以从社会上寻找你周围的资源。

例如，在这里，我们称它为水箱，它监控自来水并转换自来水。这是这些人下来后创造的。最终，他必须成为一个创业团队。现在，有五个人。这五个人说我们自己出钱，他们拿出45万股，企业占很大一部分。这还不够。他从英国和美国引进资源，还持有一定的股份，这已经完全成为一个社会问题。他们的目标是什么？他们的目标是在三年或更短的时间内创造全国第一。在这个前提下，他们可以被更高层次的公司回购，他们可以创造更大的价值。所有的资源都在社会中找到。

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企业不需要像过去那样，我想给你一个任务，然后怎么做，那是很复杂的。因此，要成为一个社会平台，开放一流的资源是可以满足的。

我们有句谚语，我创造我的用户，我分享我的价值。我可以创造巨大的价值。例如，在未来，(企业)将回购他10次或15次，这样巨大的价值就可以分享了。

过去，管理的传统要素有三个:管理的主体、对象和手段。管理的主体是管理者，管理的对象是被管理者，管理的手段是各种管理方法。现在，企业就是人，人就是企业。企业中的每个人都可以成为企业家，每个人都可以成为创造者，而企业只是一个创业平台，允许他们创业。人就是企业，每个人都可以创建非常大的企业，并使它们变得越来越大。企业从管理和控制组织转变为创业平台，员工从执行者转变为决策者。

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第二是组织。

最初的组织是什么？最初的组织只是一个系列，一个非常复杂的过程。现在，所有的资源都围绕着用户。现在，根据用户的要求，你必须立即推出产品，然后根据他的意见进行修改。硅谷有句谚语说，如果你投放市场的第一代产品不能让你感到羞耻，那么你应该觉得推出它已经太晚了。

根据组织变革的三种模式，组织变革的三种模式也逐渐发展起来，这也符合美国人在《系统思维》一书中提出的要求。首先是从没有思想的机械模式转变为单一思想的生物模式，最后转变为多思想的复杂文化模式。

第一种是没有思想的机械模式，这是一种机械论的观点。时间和背景基本上是在文艺复兴时期。法国首先提出了机械论，认为宇宙是一台机器，它自己能合理地运转，而组织是一台机器。这台机器不需要有思想，当它被建造时，它会自己转动。因此，在工业化的早期，我从一个小作坊变成了一个机械厂。我只是手工编织，然后来了一台自动织布机。没问题，它立刻变得非常高效。

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后来，生物模型发展到一个单一的思想就是生物理论。你不能说这个组织没有思想。许多组织都有机器。每个人都有相同的竞争。这取决于谁有想法。就像人一样，四肢再次发育，这取决于大脑。企业也是如此，不管他们做得好不好，他们都依赖于领导者。许多企业依赖这一个人，这是生物学理论的观点。

现在它已经成为一种多元思维的文化模式。一个组织是一个社会组织。这个社会组织是整个大组织的一部分，但是里面有很多小组织。每个人都是一个组织，每个人都有自己的想法和目的。你如何让每个人都发挥作用，让每个人都成为企业家，而不是让我成为企业的领导者？

第三，工资。

薪水太重要了。薪酬实际上是企业的一种驱动机制。如何做薪酬将会导向哪个方向。根据国外的说法，过去提到的工资不应该支付，而应该收取。领工资是企业对你的劳动和工作的奖励；收费是收集用户价值的体现，也就是说，它不应该由企业支付，而是由用户根据你是否为用户创造价值来支付。

过去，我们使用宽带薪酬，你在企业中担任什么样的职位是在哪个级别。这个层次不可能充分发挥每个人的积极性。

现在我们已经自己改变了，一个横轴和一个纵轴。横轴是企业价值，即市场业绩。简单地说，就是创造顾客。因此，在横轴上，它基本上是客户，但在纵轴上，它是用户。纵轴被称为网络价值，这是在互联网时代。网络价值是指网络价值与网络规模的平方成正比。网络的规模有多大？网络的规模是网络的节点和连接到网络的用户数量。

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我们最初从国际公司引进的一个非常重要的薪酬评估，现在已经不用了，叫做360度评估。你好吗？有你的上级、你的下级和你的同事给你评价。这个评估有一个问题，最终的评估都是相似的。只需将其更改为用户评估。过去，我们有一个愚蠢的方法来评估用户。很多人收集了用户的意见，然后交给你进行评估。根据合同我们有一个交货，加班后是免费的。规定货物将在7点钟交付。如果超过期限，这些货物将是免费的。这是物流司机和护卫的最大限制。

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这些人过去互相推卸责任，但现在他们组成了一个团体。如果你想被罚款，你应该自己拿，但公司不会给你。完成后，声誉和质量突然提高了。

为什么阿里最终找到我们合作？似乎所有从事大宗物流的人都还不敢做出这样的承诺。自从我们在12年内推出这一承诺以来，我们今天已经交付了300多万件商品。我们损失了多少？损失了102支笔，损失了十分之几百万，这一下子触动了企业。

海尔在商业模式创新上的目标是什么，即三个面向。我们希望实现企业平台、员工创造和用户个性化。

企业平台，这是大势所趋。网络时代的动力是什么？站台。如果所有的企业都不是一个平台，比如零售业，我会做一个大的连锁店，一个电子商务会把你冲走；工业也是如此。今天它相当大，但明天很难说:3d打印后我们会发生什么？也许我们不能。总之，如果你不是一个平台，你就不能。平台是一个生态圈，它自我进化，没有边界。简而言之，企业平台化意味着企业可以立即为您利用全球资源。

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