本篇文章1949字，读完约5分钟
本月，万科宣布将出售其物流公司，如丰达，并进一步实施瘦身计划。今年2月初，在老同事雷军的支持下，陈年完成了G轮融资，即第七轮融资，但似乎仍没有复苏的迹象。
我记得在2010年底，我参加了在北京郊区举行的央视二套研讨会。晚年我坐在刘的旁边。一个家庭声称花了100亿元，另一个刚刚赢得15亿美元的融资。他们肩并肩。然而，在经历了三年的下滑后，JD.com跃升至互联网业务收入榜首，而万科排名第21位。今年第一季度，万科的市场份额只有京东的二十分之一。
柯凡是一家非同寻常的企业，它的模式沿袭了上海突然消亡的ppg模式，并通过攻击竞争对手继承了后者的所有市场遗产。它涉足的城市服装行业是中国最大的网上购物基础板块。2010年每件物品的广告集都令人惊叹。更重要的是，这项工作从一开始就受到了风险投资的推动，并得到了美元资本的热情支持。
在创业的前三年，万科满足了马尔科姆·格拉德威尔在《引爆点》一书中提出的所有原则:专家、网络极客和粉丝共同推动了这个概念(个性规则)的诞生；用准确的消费者定位来激发市场的热情(粘附定律)；非理性和旁观者购物是由明星效应(环境权力法)引发的。2010年底，我第一次见到陈年，那是他完美演绎时尚的时刻。
在接下来的三年里，陈年面临的问题是，一个龙头企业如何在人气被引爆后，使自己成为一个“正常的盈利组织”。也是在那次座谈会上，央视二套与我讨论，希望制作一部以互联网商战为主题的大型故事片，而万科在第一次选题会议上被确定为采访焦点。然而，当该节目终于在今年年初播出时，万科的观察和跟踪发生了戏剧性的逆转，这确实是一件令人难过的事情。
广告
在他的作品中，格拉德威尔描述了在互联网条件下流行被引爆的几种方式，但是他没有揭示另一个更低层次的问题:流行的本质是什么？正如“流行”的字面意思所显示的，它是“流动的和移动的”，不确定的和移动的，并且可能不是在预期的方向上衍生和变化的。因此，如何控制这种流行病，并使其具有可量化和可持续运作的商业能力，就成为一个更加实际和最终有价值的过程。
从这个角度来看，我们在过去的三年中发现了四个“失落”:第一，在人气被引爆后，万科突然在这个类别中迷失了，其产品主要来自衬衫、t恤和帆布鞋。它似乎想涵盖所有年轻商品，最后甚至出售拖把和菜刀；第二，品牌销售和平台销售之间的模式选择缺失。从专业的垂直电子商务模式到平台，公司的定位漂移是模糊的；第三，迷失在规模和产业链中，为了步入“十亿俱乐部”，我们会毫不犹豫地制造泡沫，收入、业务链和人员规模会过度膨胀；第四，在工业运营和公司上市之间迷失的风险资本急于套现并使神话变得贪婪，吞噬着增长的理性和耐心。
事实上，万科没有犯任何独特的错误。回顾30多年的公司历史，在不同的阶段和行业，已经有很多企业和品牌在很短的时间内流行起来，如健脑黄金、保健行业的李昂1号和3号、电子产品行业的爱多、鸟和淘、白酒行业的秦池和酒鬼、服装行业的姗姗和美邦等。他们中的大多数人都没有突破“流行之后”的障碍。在网络经济领域，我们还可以列举出一排正在经受考验的年轻企业，比如豆瓣、拉卡拉、扎克、糯米网、莫莫，今天的头条，甚至还有一个90后同学不久前引爆的脸芽。
最近，我研究了优衣库的案例，并不时将其与中国企业，尤其是万科进行比较。与万科模式相比，优衣库(Uniqlo)坚持发展门店，似乎并不时髦。然而，如今，当大多数服装品牌都关门大吉时，优衣库在中国的门店数量已经从2011年的80家增加到320多家。这家服装零售商出生在日本的一个小县城，在刘的带领下，短短30年间成长为亚洲最大的服装企业，刘甚至成为日本首富。
优衣库旗舰店
优衣库成功的秘诀似乎在于:瞄准年轻的城市白领，采取高质量、低价格和快速变化的策略，迅速引爆新一轮时尚。1998年，一件薄羊绒衫在全日本流行起来。在接下来的十年里，优衣库没有成为持续流行的发起者。相反，刘通过优化供应链系统，不断提高后台支持能力和销售预测能力，逐步将自己的大众优势转化为正常销售。优衣库的品牌态度是新潮的，但不是异端的。就连刘自己也承认，优衣库在风格迭代和时尚创新方面不如H；但是优衣库的产品非常划算，其他品牌同等质量的价格涨幅是优衣库的2到3倍。
在刘看来，“虽然公司的转型必须跟上时代的潮流，但如果过于激进，就会趋于形式化，从而忽视了改变公司组织的根本目的。如果发生这种情况，该公司已经站在了失败的边缘。”(回复微信公众账户“吴晓波频道”中的关键词“刘”为“刘20条商业建议”)
商业是一场持久战，一开始是灵感、勇气和运气，接下来是毅力、模式和理性。日本记者田边信介(Tanabe Shinsuke)为刘写了一本名为《刘式口头禅——一胜九败》的书，这本书也是为斗争中的老大哥写的。
