张瑞敏内部谈话：如何做到“管理无领导”？-国土报中文版

本篇文章3554字，读完约9分钟

张瑞敏:我们现在正处于变革的关键时期。主要有两个问题，第一个是概念，第二个是组织。从概念上讲，我一直认为企业文化是一把双刃剑。我们的原始文化是执行力非常强，海尔的每个人都必须就地执行。现在海尔不再是一个拥有强大执行力的组织，而是一个创业的平台。人们的想法很难改变。这原本是海尔的一种良好的企业文化，但现在可能会阻碍海尔的进步和变革。

张瑞敏内部谈话：如何做到“管理无领导”？

二是组织结构的变化。我们原来的组织结构也是一个官僚体系。像金字塔一样，当前的组织必须是扁平的和网络化的。你必须领导一个创业团队。原始组织中的许多经理要么离开，要么重新竞争一个创业职位。我和美国佛罗里达州的ibm前总裁郭士纳谈过这个问题。他说大企业必须这样做。他在ibm的时候非常想这么做，但是他从来不敢这么做，因为他认为这可能涉及到整个系统。我现在真的意识到了。这样做之后，整个组织的各个方面都会发生变化，立刻影响到企业集团中的所有人，甚至许多部门都会被取消。

张瑞敏内部谈话：如何做到“管理无领导”？

要将这样一个大型企业从一个控制组织转变为一个生态组织和一个平台组织，我们面前没有一个模型。我们自己在做，包括美国专家在内的许多专家都来过这里。他们都认为这个计划是正确的，我们也认为这个计划是正确的。问题是计划不会对绩效有太大影响，如果绩效受到太大影响，人们会质疑它。我有观看世界杯的丰富经验。巴西队在那里比赛。评论员说巴西队的阵型不好，战术不好，肯定会很麻烦。结果，人们进了一个球，他马上说:“哦，把我当成胡说八道。他们的踢法不错。这是一个谈论成败的典型英雄。”

张瑞敏内部谈话：如何做到“管理无领导”？

李瑞琳:1990年，我的前波士顿咨询集团首席执行官写了一篇小而深刻的文章。他把公司未来的管理比作爵士乐和交响乐。他认为当时的公司就像一个交响乐团，高管是乐队的指挥，他想指导乐队如何演奏音乐。未来的公司应该像爵士乐。爵士乐更注重每个音乐家的个人表演和相互倾听，在动态的过程中演奏一首音乐。我认为海尔是企业向爵士乐发展的一个很好的例子。

张瑞敏内部谈话：如何做到“管理无领导”？

我们非常同意你提到的扁平化组织。当等级降低时，不仅降低了成本，而且促进了人们的创造，使文化更加充满活力。许多年前，我们的一个合作伙伴加入了通用电气，成为杰克·韦尔奇的首席战略家。最近，我和他进行了一次谈话，他告诉我，他觉得在杰克·韦尔奇(Jack Welch)领导通用电气的那些年里，最有影响力的措施是将组织层级的数量改为8个，而减少一个层级的数量使通用电气更具创新性和企业家精神。

张瑞敏内部谈话：如何做到“管理无领导”？

让我谈谈适应性问题。我认为一个公司要想发展，就必须增强其适应性。我认为一个企业如何增强适应性，成为一个生态平台企业有几点。首先，我们应该增强我们对方向的感知。为了适应外部环境，企业首先必须能够敏感地把握这种变化的信号，因为我们无法计划和控制环境。

第二点是你刚才提到的最难的一点，即如何改变组织结构，使企业更具适应性，更能自由分配资源。

第三点是如何吸引人们加入生态系统。这个生态系统不仅仅是你的公司，而是由许多拥有不同优势的公司组成。因为我们不能控制或拥有其他公司，我们在相互合作。合作基于信任。我们应该有共同的价值观来促进相互信任。我把这种社会优势称为生态圈。

最后，作为一个组织的领导者，有必要使组织的所有部分变得不那么均匀。我们需要在一些地方做典型的业务，并且在一些地方做能够适应变化的业务。这将导致各方面的矛盾，以及领导者的艺术如何协调和平衡矛盾。例如，创新和效率之间可能存在矛盾，如何解决这个矛盾是非常重要的。

张瑞敏:你说的我们都见过。我们现在采取的方式是改变，这必须改变。用什么方式？原来你有一个上级，但现在你没有上级，用户就是你的上级。如果你能找到用户，你就会找到你的上级，你必须为用户创造价值。例如，我们的车辆向用户交付货物。过去，有一个相对较大的评估系统，通过信息了解用户的意见，然后确定他们的工作。

张瑞敏内部谈话：如何做到“管理无领导”？

现在，公开告诉用户，如果他们晚给你送货，他们是免费的，加班后也是免费的。这是最大的评估。这相当于驱动每个人，用户拥有最大的驱动力。过去，我们依赖电话和信息系统，这些系统包含许多欺诈，并且非常复杂。现在，这些系统是不需要的，它们是由用户直接评估的。如果我为用户创造了巨大的价值，我就可以分享超级价值带来的好处。如果我没有，我就不应该在这里工作。我们称之为终止驱动。是用户和你取消合同，不能创造用户价值必须取消合同。

张瑞敏内部谈话：如何做到“管理无领导”？

现在，在我们的探索中没有可以模仿的模式。我不知道这是否行得通。我们总是努力改正错误。我的组织只有三种人，第一种叫平台所有者，第二种叫小微所有者，第三种叫小微成员。没有以前的级别。平台主机的任务是快速配置资源。例如，如果你是一个白色家电和冰箱平台的所有者，你必须考虑如何在世界冰箱研发的各个方面分配最好的资源。冰箱下面可能有一些小团队，每个团队负责一个市场或一个产品，这些小团队的领导者都是小主人，这是一个创业的概念。最后，还有小型和微型成员。我们加入这个团队的原则是四个字:“官兵互选。”官员可以选择士兵，士兵可以选择官员，完全可以自由搭配。

张瑞敏内部谈话：如何做到“管理无领导”？

我们称管理无领导，没有领导者。每个人都创造用户资源。没有谁是经理，你在这个职位上做什么，没有这个概念，每个人都是企业家。刚才，你说通用韦尔奇的功劳是把级别改成了八级。现在这里没有等级制度。即使是平台所有者、小微所有者和小微成员都没有说谁比谁高，但互联网时代创造的各种资源的角色是不同的。

你提出的文化问题是我们面临的最大挑战。中西文化最大的区别在于，西方文化以创新为导向，而中国文化则以稳定与和谐为导向。中国几千年的文明意味着一切的立足点是和谐与稳定。中国几千年的文明都在谈论服从，所以中国的儒家文化有三个基本原则和五个常任理事国。三纲是父亲是儿子，国王是大臣，丈夫是妻子。当我去美国的时候，我听说孩子们可以叫他们父母的名字，这在中国是不可思议的。在西方，文艺复兴带来了宗教改革，而宗教改革的新教带来了人们展示自我和彰显个人价值。

张瑞敏内部谈话：如何做到“管理无领导”？

我们现在面临的是如何改变，从过去的完全服从到每个人都必须创新和创业，这实际上是一个非常非常大的挑战。因为这是一个已经沉淀了几千年的想法。黑格尔曾经说过，中国本质上没有历史，只有朝代的更替。你应该知道，几千年来，我一直在用自己的努力和一个企业的局部变化来鼓吹一些与中国文化完全不相容甚至相反的东西，风险确实很大。

张瑞敏内部谈话：如何做到“管理无领导”？

李瑞琳:你说这个变化很大，充满风险。我们需要知道哪些元素是必要的。这不是一次性的改变，而是我们不断学习和进化的过程。

当我们谈论美国的创新时，我们会想到加利福尼亚和硅谷。有几件事我可以分享。首先，我们应该更频繁地以非正式的方式建立联系。因为一个人很难非常有创造力和创新。他们在硅谷经常做的一件事是，企业家们以非正式的方式建立联系，相互学习经验和想法。

另一方面，如果我们失败的代价太高，就很难建立创业文化。我最近和facebook网站的首席运营官进行了一次讨论，我们讨论了facebook是如何从一个桌面网络变成一个可以在手机上看到的移动网站的。为了实现这一改变，他们成立了两个团队，并使用两种不同的技术来实现它。他们的团队使用两种不同的平台，其中一种非常成功，另一种是失败的。

张瑞敏内部谈话：如何做到“管理无领导”？