杨元庆：联想要重建“制造之王”-国土报中文版

本篇文章7732字，读完约19分钟

即便是在欧美it企业逐渐退出硬件市场，而在中国备受瞩目、享有盛誉的小米是一个完整的贴牌生产模式的背景下，联想集团董事长兼首席执行官杨也决定从三年前重新夺回制造优势，希望用两三年时间打造世界上最好的制造企业，于是他除了在合肥建立个人电脑制造基地和美国工厂之外，还在武汉建立了基地。

熟悉杨的人都知道是一个执着而固执的人。他不仅坚决反对饥饿营销，不卖期货，甚至不跟随当前行业的互联网思维趋势。你的媒体应该更有吸引力，不要在网上轻易思考。我甚至在面试后准备起身离开的时候都停下来了，尤其是加上了这句话。当其他人忙于互联网思考时，杨正在重建他的制造优势。他的算盘是:与其做别人不擅长的事，不如把自己的优势叠加起来。在pc行业的激烈竞争中，联想不仅生存了下来，还积累了制造成本管理的优势，并通过一系列收购将其供应链系统扩展到全球。剩下的就是在这些全球制造企业的框架内扩大市场和产品种类。

杨元庆：联想要重建“制造之王”

联想的道路并不总是伴随着赞美。自联想收购thinkpad以来，批评之声从未停止过，但联想不断证明自己的选择和策略是正确的。根据最新的财务报告，联想在2013财年的市场份额达到17.7%，个人电脑销售额增长了5%，而同期整个行业的销售额下降了8%。

制造业的基础

加入联想8年的资深董事朱明明负责整个移动设备生产。他负责厦门和武汉的工厂。虽然与杨没有多少直接接触，但他曾经在一家跨国铸造企业工作过，他的基本判断与杨一样:他在电子行业没有制造能力，必须服从别人。来自个人电脑时代的联想非常清楚制造能力意味着什么。由于铸造厂的问题，我们的thinkpad的一系列产品几乎停产。在朱明明的记忆中，这样的案例太多了。在接手移动设备的制造之后，这样的麻烦经常发生。例如，当时流行的a60推迟了联想的交货时间，因为三星的屏幕缺货。

杨元庆：联想要重建“制造之王”

在电子制造业中，不制造、受他人控制、因产业链不均衡而影响最终销售的故事不断上演。

曾经在铸造厂工作过的朱明明，不仅对铸造厂的运作模式了如指掌，而且知道自制比率对于一个品牌电子产品制造商的重要性。铸造厂不会在创新和制造上投入太多，一切都是出于成本考虑。加入联想后，他成了联想制造企业的见证人:现在武汉工厂的所有生产线都是最先进的，包括测试在内，都是铸造厂无法比拟的。此外，我们在全厂管理以及与供应链前端和后端对接方面积累了丰富的经验。在朱明明看来，如果不自己动手打造这一块，很容易被产业链中的供应商欺负，而且陷阱太多。

杨元庆：联想要重建“制造之王”

杨坚持制造的理由不止这些。如果你看看过去五年个人电脑制造商的历史，不难发现制造业是品牌电子制造商安顿下来的基础。

曾经是个人电脑行业的黑马，台湾个人电脑制造商宏基？最初，我也有机会在个人电脑行业取得第一名:2007年，我先后收购了欧洲个人电脑制造商packedbell和美国个人电脑制造商gateway。在联想收购thinkpad后的惨淡日子里，站在舞台中央的是宏碁。，一度几乎登上个人电脑第一宝座。然而，宏呢？它的腾飞最终以赞助2012年伦敦奥运会而告终，从那以后它就完全远离了第一名的位置。

杨元庆：联想要重建“制造之王”

宏？在流行的同时，联想杨柳飞在2009年再次亮相，提出了防御+进攻、夺回国内pc市场、巩固大本营的双拳头战略。宏的外部世界？对这一秋天的分析有很多版本:赶走兰奇，打开欧洲和国际市场的英雄(之后，兰奇加入了联想，成为联想探索国际市场的英雄，并一直服务至今)；专注于上网本已经失去了个人电脑的主战场；我第一次没能跟上移动互联网变革的步伐。

杨元庆：联想要重建“制造之王”

在杨看来，摆脱制造业是移动pc制造商基础的关键。

欧美制造商转向oem和odm是不可避免的。因为制造成本太高，他们首先把工厂搬到中国，发现在中国这么远的地方管理工厂是不可行的，因此完全剥离了制造和外包。这一变化导致欧美个人电脑制造商将其利润分成两部分:生产和品牌营销。最初，外包可以降低成本，但随着个人电脑行业的利润越来越低，两个利润池同时被稀释，选择外包的制造商变得悲哀。联想逐渐提高了自己制造的比例，认为自己作为一个中国企业善于管理制造，因此没有必要将利润分成两部分。因此，联想的商业模式是自制+外包，这种模式将一直延续下去。武汉和合肥工厂的成立也延续了这一理念:增加自制笔记本电脑、手机和平板电脑产品的比例(以前，联想的台式电脑都是自制的，笔记本外包的比例相对较高，而移动设备则是自制和外包的一半)。

杨元庆：联想要重建“制造之王”

杨认为，正是这一选择让联想在过去五年里超越了竞争对手。首先，自主制造具有灵活性的优势。除了为消费者定制产品之外，企业用户的每个订单都是不同的，也可以提供定制产品。此外，企业订单有交货时间，这要求供应链具有相当大的灵活性。如果他们不是白手起家，就很难满足他们的需求。另一个重点是oem和odm严重制约了品牌企业的创新。由于远离供应链，许多品牌制造商不知道下游制造商的创新进展。正是因为他们不放弃自制的联想，他们才能制造出像瑜伽这样的创新产品。因为他们知道下游供应商可以提供转轴等部件来使个人电脑和平板电脑变形，联想可以推出终极产品。

杨元庆：联想要重建“制造之王”

不放弃制造的另一个优势是有机会提升自己的供应链能力。今天，个人电脑和移动设备都不是纯粹的产品竞争，它们是否能贯穿整个产业链可以成为终极玩家。在这方面，苹果无疑是最高的玩家，它甚至可以引领下游制造商进行创新，并预测市场将囤积垄断部件。三星的成功还得益于其在供应链中的布局。

朱明明一案有力地证实了杨的说法:vibe z作为联想当时在高端智能手机市场的旗舰产品，第一个月就要加急供应40万台，这是一个系统工程，涉及到与前端供应商的协调和后端对接。如果没有自制的链接，就很难实现。供应商有时比我们更复杂，所以我们应该根据我们的计划做准备。

在当今核心零部件供应有限、优质生产资源稀缺的环境下，是否卖出期货可能不是品牌制造商主观决定的，而是由客观现实造成的。不卖期货可以看作是杨对互联网思维的不理解，但也意味着他对联想制造的信心。

制造业不仅帮助联想在这个行业生存，也帮助联想开拓新的市场。

美国北卡罗来纳州首府罗利距离武汉基地18000公里，也有一家联想工厂。然而，与武汉巨大的生产能力不同，武汉只有两条笔记本电脑装配线，仅占空.工厂的1/4这家大型工厂的墨西哥和亚洲工人正在装配线上有序地组装thinkpad，但经理杰夫却不在。不难看出，这家工厂作为服务于北美市场的物流和仓储中心，有更多的功能，而真正服务于北美的生产中心位于墨西哥。特别的是，这里的所有产品都将贴上在美国组装的标签，并提供给美国大学和其他政府机构。在工厂的角落里还有一台机器，可以为定制这些产品的组织打印标识，并且有多达七八种打印样式。显然联想已经花了很多时间。

杨元庆：联想要重建“制造之王”

这家工厂的象征意义大于制造意义，是杨与美国政府对话的窗口，也是打开美国市场大门的机会。尽管thinkpad被收购，但来自北美政府和机构的订单并没有流入联想的口袋，而是被转移到了惠普和戴尔。多年后，联想未能打开北美市场，但这个巨大的市场一直被联想占据。中国的信息技术公司在美国做生意有多难？出于安全考虑，华为和中兴遭遇了各种调查和诉讼。华为雇佣美国人担任首席执行官仍然是无效的。美国政府的态度非常明确:进入这个市场没那么简单。

杨元庆：联想要重建“制造之王”

罗利工厂是杨打入北美市场的关键，那里的大多数笔记本电脑都是供应给公共机构和大学的，这意味着被挡在门外的联想打开了一扇门。据财务报告显示，杨的战略开始奏效:2013年第四季度，联想在美国个人电脑销量超过苹果，位居第三，市场份额为10.8%。

无论是在行业中站稳脚跟，还是打开新的市场大门，制造业都已成为联想的基石。随着规模的扩大，这块基石变得越来越稳固，而杨也开始利用这种大规模制造的优势，在国际市场和新的pc+领域展开战斗。方法是采集。

收购的基本精神

杨正在按照自己的逻辑为联想的未来做准备:短期内，联想仅靠创新很难打败美国厂商和周边的三星。然而，谈到管理制造和供应链运营的能力，联想并不担心这确实是一个毛利率较低的市场。然而，在学习小米和放弃生产线的呼声下，制造业务必须始终完成。联想经历了最难消化的thinkpad，它不仅在国际市场上填补了空空白，还将其供应链触角延伸到了全球，紧接着是两个市场。正因为如此，在个人电脑实现了规模效应之后，它在两个领域，即移动设备和企业级x86服务器上取得了进展。

杨元庆：联想要重建“制造之王”

而这一切的基础都是建立在杨不情愿的思维逻辑之上的。

2014年除夕夜，联想在北京上地十街办公楼聚集了一群媒体，举行了一场神秘的新闻发布会。事实上，收购摩托罗拉的消息已经在午夜时分传开了。后来，等待联想的是褒贬不一的评论。在很多情况下，杨的坚持被认为是走自己的路，比如他买了thinkpad，现在又买了moto。

首先，其自身业务惨淡，品牌和销量下滑。然后它被卖给了谷歌，它的专利被一个空.人利用了这种摩托的价值是什么？在新闻发布会结束之前，港股开盘，联想股价下跌，杨顽固的一面被充分暴露:这是我们预料到的，我们也不指望市场这么快就明白这次并购的意义，所以我们以后再看！

杨很清楚:摩托罗拉可以帮助联想打开北美运营商的大门，否则联想在火热的中国市场只能与众多竞争对手较量。收购摩托罗拉还可以让联想成为谷歌的客人，获得谷歌的专利保护。否则，很难想象缺乏积累的联想在下一个4g时代会遇到更多麻烦。

是市场目光过于短浅，还是杨对过于执着。

有时时间会给出最终答案。尽管在目前互联网的速度下，一些决定被认为是不明智的，但如果时间轴延长，答案自然会很清楚。

自2006年完成对thinkpad的收购以来，联想对蛇吞象的收购受到了广泛批评。没有多少中国人为国内品牌收购个人电脑产品大师thinkpad而欢呼。相反，他们并不乐观，这种情况一直持续到2008年，联想从2008年到2009年连续三个季度的亏损似乎证实了公众舆论对其业绩的判断。当时，ibm出售个人电脑是因为它想把自己转变成软件，而个人电脑行业作为一个整体，特别是欧洲和美国的个人电脑制造商稍显疲软。在这种背景下，大多数人钦佩ibm销售的远见，并讽刺联想接管的愚蠢。

杨元庆：联想要重建“制造之王”

然而，作为收购的倡导者，杨并没有淹没在收购失败和收购造成的损失的声音中。2009年2月，联想终于邀请到了阿梅里奥，杨重返一线担任ceo，刘传志重返董事长。正是因为杨柳飞提振了资本市场的信心，联想集团重回正轨，制定了防御和进攻的双拳头战略，多层面的因素使得thinkpad的消化已经完全完成，联想迅速扭亏为盈，2009年第二季度实现利润近6000万美元。

杨元庆：联想要重建“制造之王”

扭亏为盈后，杨继续做着同样的事情:他先后收购了日本电脑制造商nec和德国电脑制造商medion。虽然欧美制造商仍在摆脱制造业的大趋势，但这一次，讽刺的声音要弱得多。以联想当时的规模进行这两次收购，显然是不合适的。

杨并没有和雷军纠缠在一起。他不是一个互联网思维迷。毕竟，在个人电脑时代，他已经牢固树立了不放弃制造的商业模式。他不允许未来存在于今天生产力丰富的时代。他决定在厦门以外再建一个生产移动设备的基地。因此，上述武汉基地应运而生，整个建设过程出奇的迅速，第一期投入生产不到一年半。

今后

毕竟，世界仍然是物质的，不是虚拟的，物质不可能离开制造业。万科的与杨的在这一基本判断上是一致的。王石回应了小米取代万科的说法:如果资本力量抛弃了你的行业(这种情况与个人电脑行业完全一样)，那么你只能希望虚拟行业会先选择你，小米落地时还是需要贴牌生产，这是最坏的情况。

有人必须去盖楼，有人必须建造一台个人电脑，但当每个人都需要找人承包时，高质量的生产资源就成了王石说他先选择你的原因，而那些当时决定价格的人就可能成为这种资源的所有者。当然，这只是一条坚决不拥抱互联网的铸造之路。在王石看来，不是互联网淘汰了你，而是你不接受互联网，不把互联网作为与你的行业结合的工具。最终是你的同龄人淘汰了你:他们接受了互联网，把它和他们所做的结合在一起，淘汰了你。

杨元庆：联想要重建“制造之王”

杨不做期货，并不意味着他反对互联网，否则他不会在各种公共场合和新闻发布会上不遗余力。在包括联想员工在内的许多人眼里，杨是个严厉的人，他总是说到做到。然而，在一个地方，他收起了他的严厉。面对记者茄子快传的诞生是否是你们放权的结果的问题，很自豪地笑了:你说得对，这确实是我的贡献。起初在这件事上我压力很大。联想执委会的一些外国人总觉得何志强的地方(联想研究院)不透明，一直隐瞒着什么，因为他们不能清楚地解释所有的资金。后来，我在lec明确表示，我们应该鼓励创新。杨很清楚这代表着联想的未来，不能被短期资金的细节所困。

杨元庆：联想要重建“制造之王”

至于权力下放的结果，出乎所有人的意料:联想拥有自己的互联网基因，而杨却不知道。

这种自下而上的沉默基因突变起源于两年多前。陈少伟(茄子快速传输研发负责人)当时仍在研究所系统下担任音乐操作系统。当时，移动互联网已经席卷了整个it行业，身处其中的陈少伟和王辉(茄子快传产品负责人)能够清晰地感受到世界的不同！

随着联想组织结构的调整，陈少伟和王辉被分到了一个新的部门叫做端到端生态系统，新的领导陈愉(联想集团副总裁、安卓生态系统软件产品和移动终端事业部总经理)和联想的常成(联想集团副总裁、安卓生态系统总经理)也受到了欢迎。

作为联想研究院的元老，常成也面临着转型。如果他不能完全改变他的想法，他领导的团队就很难取得重大突破。作者曾经和他交换过意见，当时他经常改变主意。当时，他相当犹豫。他最初正在酝酿一项变革:将最初的音乐操作系统分成几个小团队:音乐安全和音乐协会(后来的茄子快速传输团队)，并鼓励所有团队面对开放市场。陈郁最初来自一家互联网公司，他也是这一切的重要发起者和支持者。当时，他(常成)告诉我们，不要像以前那样要求bu(业务部)为您预装，而是让它到真正开放的外部市场，让市场决定您没事，等它回来时联想自然会安装。邵晨回忆道，指着陈愉总统办公室的方向，然后说:他们进来后，带来了新的想法和新的方式。在过去的两年里，我学到的东西比联想的前10年要多，这两年的思维变化也比联想的前10年多。

杨元庆：联想要重建“制造之王”

陈愉精通互联网产品经理的游戏方法，而当时的剧烈变化则被团队和合作伙伴要求在整个系统中进行彻底检查。虽然王辉和邵晨作为见证人经历了转型的痛苦，但他们更幸运的是有了这样一个转变:从原来研究所的一个螺丝钉到产品中拥有最高话语权的产品经理，这种转变激发了他们的热情，茄子的诞生就是这种热情的产物。

在陈愉看来，所有的变化几乎都是畅通无阻的，我们在过去两年中推动了许多变革。从没有产品经理到现在的产品经理模式。起初只有一个音乐操作系统，一切都是音乐操作系统，R&D团队隐藏在bu后面；后来，我们把它分成小产品。后来，我们的每个产品都有一个独立的团队来运行，并冲到bu的前面，直接面对开放的市场和用户。

杨元庆：联想要重建“制造之王”

目前，该部门有10多个产品团队，但每个产品团队就像一个互联网公司。这种组织结构彻底打破了联想团队传统的R&D、产品和运营的分离。根据陈愉的说法，在报告关系方面仍然有联系，但在实际工作方面，他们像一个小公司一样运作。

独立意味着一种全新的游戏方式。邵晨说:当我们做软件的时候，我们被联想设备缠住了，我们总觉得会有局限性。只要你放开思路，以联想为渠道，把自己变成一个小团队，你的视野就会不同。出生在音乐协会团队的陈少伟和王辉成为了茄子快传的掌门人。在一次团队建设中，他们意外地发现了照片相互传递的必要性，于是他们开始进行相应的开发，音乐协会团队完全实现了转型:这款从名字到标识都没有联想标签的产品，甚至没有选择联想手机进行实践。

杨元庆：联想要重建“制造之王”

这种变化得到了国内高层的认可和认同，这源于杨对茄子快传的推崇。在一次会议上，他点名说:茄子有一个很好的应用快速传播。我不知道是谁干的。陈郁自豪地告诉他:我们做到了。结果，杨成了茄子的深度用户，他也给开发团队提供了各种意见。然而，他的许多意见没有被采纳。有时他的观点不能代表大多数用户，所以不采纳他们是正常的。然而，一键式机器更换功能的改进是由于他的功劳，这在当时是不稳定的。他给出了很多反馈，并特意让我们团队的同事去他的办公室用手机讨论。令和王辉高兴的是，他们仍然是负责茄子快速传播的最高领导人，尽管它已经进入了杨的眼睛。

杨元庆：联想要重建“制造之王”

如果杨心疼的茄子是一个开始而不是意外，那么联想的未来将是大有可为的。

联想明天能否继续站在行业的风口浪尖上，取决于非pc业务的表现，这一点在刘传志摇摇头时变得清晰起来。后来，杨提出了pc+来加强这一战略，但究竟该走哪条路才是最关键的问题。

制造除个人电脑之外的硬件产品当然是一条路，但更多地关注软件和应用产品可能是另一种选择。

让我们继续读茄子的故事。据王辉介绍，茄子速传有20种语言版本，在谷歌上的得分达到了4.4分，这是一个非常好的结果。我们在孟加拉国特别受欢迎，我们不那么骄傲。坐在一旁，邵晨习惯于坐在研究所的办公室里，以示狡黠的微笑。我担心他们永远不会意识到这种快乐和惊奇。

作为一家硬件制造商，联想经历了春秋两季的几个波折，以及建立全球供应链、渠道和营销体系的艰难历程。然而，茄子快速传播只抓住了25人的力量国际用户的心。这种全球渗透和传播比硬件产品更快、更方便。如果联想能够注意并使用它，未来的想象力将会大得多。最近，联想推出了不同于以往新产品发布的肖鑫笔记本电脑。肖鑫笔记本首次尝试在互联网上完成研究、推广、在线、预约和销售的整个销售过程。联想中国首席营销官魏表示:“是一个产品线和产品品牌的名称。肖鑫代表了与互联网特别接近的产品设计理念。从品牌思维来看，肖鑫是一个品牌，未来会有两三代。它是一系列的品牌，将会有许多叫做肖鑫的周边产品，围绕着同样的思维和思维模式，将会提供一种超越顾客期望的产品。

杨元庆：联想要重建“制造之王”

无论是智能手机还是平板电脑，联想总是给人一种太难的印象。茄子的快速传播和整个互联网系统是联想目前转型的最宝贵财富，这是连联想自己都没有意识到的。然而，一旦转变发生，它将迫使整个系统做出改变。小型新笔记本就是这种变化的一个例子，它的影响可能比年轻品牌和接受新媒体更深远。拥有制造基地和使用互联网手段可能是联想在未来成功保持个人电脑宝座和个人电脑+战略的关键。

杨元庆：联想要重建“制造之王”