正略钧策：集团企业如何有效管控子公司-国土报中文版

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集团企业子公司(分支机构)管控中的常见问题

如今，安防行业已经形成了一大批以中国安防股份有限公司、贾闯安防、Hikvision、天地叶巍、浙江大华、永发(保险柜)为代表的集团型企业。这些企业不仅在业务领域上实现了在中国的跨区域布局，甚至在全球范围内的业务布局，而且在业务分布上形成了多服务集团分布，不再局限于原来的单一业务。因此，这些企业不仅可以进行单个业务的跨区域运营，还可以在不同业务之间进行平衡和合作。与单个企业相比，两个维度的叠加导致管理复杂性显著增加。此外，大量跨区域布局的子公司是具有独立法人资格的企业，这使得集团在管控层面面临更多的问题和更多的约束和压力。

正略钧策：集团企业如何有效管控子公司

以中证通中国证券有限责任公司为例，作为一家在纽约证券交易所和纳斯达克迪拜上市的公司，它已经成为一个多部门的业务布局。在其发展过程中，通过不断整合产业资源，凝聚知名企业，核心技术水平、制造能力、系统集成能力和综合运营能力迅速提升，构建了密集的全国营销体系、技术服务和安全服务中心。然后，形成12个主要职能部门，主要由投资、安全集成、安全情报、安全服务、安全销售、安全国际、消防、节能减排、物联网感知、安全教育、可再生资源和研究机构组成。可以说，csst是证券行业集团企业的典型代表，也将是一大批领先证券企业的发展方向。

正略钧策：集团企业如何有效管控子公司

基于管理咨询的经验和与大量集团企业的长期合作，笔者认为，无论是证券行业，还是整个企业集团，集团企业对子公司的管控问题都是普遍而严重的。集团管控存在的问题主要表现在两个方面:

一方面，这是战略协调的问题。作为一个跨区域、跨业务的集团企业，许多下属企业在战略层面保持相同的发展方向是非常重要的，这也是公司控制中的一个普遍问题。特别是当下属企业是具有独立法人资格的子公司，或者通过并购整合到集团体系中时，这方面的问题更加突出，战略协同能否有效实现也将极大地影响集团能否稳定发展。

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另一方面，这是业务合作的问题。作为一个大型跨区域集团，其业务运营部、财务部、销售部、生产部、人力资源部等。也将面临跨区域分布的局面。如何保证不同地区的生产单位和销售单位能够相互合作，相互配合，促进业务的稳定发展；如何保证财务部、人力资源部等职能部门能够与总部保持高度的一致性，进而保证总部管理要求的全面实施，也将是集团企业面临的一个问题。

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上述战略协同和业务协同都是外在的表象问题，而在管理层面，笔者认为主要是以下几个方面的核心问题:

1、管理纽带问题。管理纽带，即在集团系统中，总部和下属单位之间建立隶属关系的方式。一般来说，最简单的部门是分公司和子公司。就子公司而言，它们可以分为不同的持股方式，如独资、绝对控股、相对控股和参股。这不仅是实现集团控制的法律基础，也是运营集团控制的平台基础。许多集团企业发展迅速，战略不明确。在这些基本问题上，仍然存在着所有权关系不清、所有权层次不清等问题，从根本上影响了集团管控的有效实施。

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2.管理和控制模式。一般来说，最简单的控制模式分为财务控制、战略控制和运营控制。其中，财务管控模式是下属单位授权最多的模式，运营模式是授权最少的模式。企业选择什么样的管控模式将决定未来如何进一步设计管理体系，但也有很多企业管控模式不明确。

3.总部的定位。在总部管理下属单位的过程中，许多企业也存在总部定位不清的问题。总部定位是指总部承担的核心职能，如战略投资中心、资本运营中心、金融监管中心、协调合作中心等。，这是今后总部和下属单位之间职责划分的基础，但大量的集团企业缺乏明确的概念。

4.治理结构。从法理学的角度来看，治理结构是管理和控制的核心基础。在公平的基础上，公司治理的规范化运作可以通过董事会、监事会、专门委员会和经理层等不同角色的分工来实现。目前，大多数集团企业的治理结构需要进一步完善。

5.权责划分。总部和下属机构之间明确的权责划分可以说关系到集团控制的合理实施。因为，目前，总部和下属机构之间的矛盾集中在大量业务发展和职能管理的决策权上。在一些管理内容上，有时总部应该管理，有时授权下属机构。如果没有明确的分工和确认，将会导致总部和下属机构之间的管理出现亏损，这不仅会影响效率，甚至会带来管理混乱。

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6.集团的整体企业文化。集团管理层还应努力建立支持集团内部集团管理和控制的企业文化。现在，大量的企业不仅没有控制文化，甚至连最基本的企业文化都缺失了。管理的最终目标是人。如果能建立一种有效的文化，使员工能够从内心理解和支持集团的管理和控制要求，就会事半功倍。

集团企业子公司有效管理和控制的方法和手段

笔者认为，在明确集团管控过程中可能存在的问题的基础上，集团总部可以采取以下方法和手段实现对子公司的有效管理:

1.确定集团的整体发展战略

首先，集团企业必须有明确的发展战略。总部控制下属单位的目的是实现集团的整体发展目标，后续控制方法和控制系统的建设将以集团的整体发展战略为指导。因此，明确的发展战略是集团总部能够有效控制下属单位的前提。

在明确战略的基础上，进一步选择管控模式。三种管控模式的区别如下:

财务管控:分散程度最高的管控模式一般适用于没有明显主导产业的不相关的多元化企业。以追求投资回报和资本增值为唯一目标，没有明确的产业选择，公司价值通过优化投资业务组合结构实现最大化。

战略管理和控制:一般适用于相关行业的业务部门。追求核心产业发展，明确产业选择，追求投资业务的战略组合优化和协调发展，培育战略协同。

运营管控:集中化程度最高的管控模式一般适用于单一行业或处于多元化初期的企业。推行战略实施，严格执行经营理念，明确主导产业，强调二级公司经营行为的统一，协调集团整体成长。

实际上，管控模式不是固定的，而是应该根据企业的实际情况来设计。财务模型、战略模型和运营模型只是代表性模型。在企业的实际应用过程中，并不是按照模型的要求严格划分，而是根据企业的现状和发展要求，整合不同模型的优势和长处，形成自己特定的管控模式。

2.明确总部的定位

总部定位是未来总部重点管理内容和职能的定位。一般来说，一个大集团的总部主要管理财权、人事权和战略发展权，即钱、人和方向。在此基础上，根据集团总部的需要，增加相应的管理内容，如投融资管理、研发管理等。，从而最终形成总部的明确定位，为后续的权责划分奠定基础。

3.理顺管理关系，完善治理结构，构建清晰合理的组织结构

有人认为，下属单位管理的难点在于具有独立法人资格的子公司。事实上，管理这些下属机构最简单的方法就是改善它们的治理结构。通过设立董事会、监事会、专业委员会、经理等来规范管理。这样，集团总部可以通过自身的股权关系从董事会层面参与子公司的运营，从而决定重大人事任免、战略规划等。，从根本上避免具有独立法人资格的子公司成为脱离集团体系的独立王国的可能性。

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4.合理划分总部和子公司的权责

通过总部和子公司之间清晰合理的权责划分，管理有序高效。一般来说，从管理维度来看，包括战略规划、投资决策、重大项目实施、研发管理、市场开发、融资与资本运营、财务管理、经济运营、资产管理、风险管理与防范、人力资源管理等。明确总部和下属单位承担的责任和义务，明确不同管理内容的决策权、审批权和建议权的划分，实现总部和下属单位的有效协调，防止管理混乱。

正略钧策：集团企业如何有效管控子公司

5.加强绩效管理，完善制度管理体系

在搭建一系列管理平台的基础上，还需要加强绩效管理。即通过明确的绩效考核机制，约束和引导下属单位的业务运作；而且，通过建立完善的制度管理体系，可以逐步实现从人治到制度治理的转变，使日常管理工作遵循规则和规律，从制度层面提高效率。

6.加强企业文化建设

一个好的企业文化可以改变员工的行为，从被动到主动。在企业内部建立优秀的管理和控制文化也将有助于总部有效地管理其下属的业务单位。具体而言，可以从战略导向、组织认同、行为规范等不同层面和维度进行构建和完善，形成多层次、多维度的三维文化体系，使总部和下属单位的员工在合作、协调、实施和运作方面形成积极的行为，从而保证整体管控要求的高效有序实施。

正略钧策：集团企业如何有效管控子公司

综上所述，随着证券行业的不断发展，行业内越来越多的企业将成为跨地区、跨业务的集团企业。进一步梳理自己的集团管理体系，更好地规避管理风险，提高管理效率，必将成为越来越多企业的选择。相信只要企业能够控制“充分了解集团”中可能出现的问题，只要企业高度重视集团控制的方法和手段，能够根据自身实际情况合理构建集团管理体系，一大批集团型证券企业将会进一步增强竞争力，帮助企业实现跨越式发展，实现新的发展。

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