公司管理莫让副职成负面！读《总裁教练》-国土报中文版

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当一个企业发展到一定程度时，老板更需要的是一个教练来纠正你发展过程中的每一个小细节。书中每一节后面的“总裁作业”都是教练给出的思路，恐怕这也是每个成长型企业领导者不可回避的问题。下面是一篇关于代理的文章。我相信你读完之后也会考虑你的下属人数。

纠正副手的位置

人们有一句很有意思的话，叫做“吃素、穿衣、穿布、当副职。”原因是什么？安全舒适。当然，这主要是指那些非商业组织，比如美国副总统。但是在像公司这样的纯商业组织中，有这样的问题吗？答案很复杂。

在中国企业中，有大量的代表。老刘曾经见过一家拥有大约700名员工的公司。“经理”的总数将近200人。在一个员工不超过10人的小部门里，会有一个主管和两三个副手，但真正的员工很少。从副主任、副经理、副主任、部门总经理助理(副总经理级)、部门副总经理，到助理总裁(副总裁级)、副总裁、高级副总裁和执行副总裁。然后我发现这种现象并不是这家公司独有的，许多成长型公司也是如此。什么原因？很简单。因为“官本位”文化，因为人才的提升只有一个渠道——当一名官员，甚至给员工一个虚拟的头衔也被用作一种激励方式。例如，一个公司里有N个“助理总裁”。原来，这些人在部门经理的位置上干得不错。也许是因为他们做得很好，老板给了他们这样一个头衔。这些人不知道这个“助理总统”要做什么。我不知道我是“中层干部”还是“高层干部”。副总裁不知道这些人是他们的下属还是同事，也没有成为“助手”。总之，如果你上上下下，你将成为一名官员，如果你学习，你将成为一名官员，如果你销售，你将成为一名官员...不管怎样，不管你做什么，如果你做得好，如果你上去，你将是“自古华山之路”，你将不得不管理和管理人。至于他是否愿意管理人，他是否愿意做管理，他是否能够管理人，没有人关心。关于这一点，我们以前已经讨论过了，所以我们不再重复。

公司管理莫让副职成负面！读《总裁教练》

副职负面

结果呢？许多代表给公司的管理带来了巨大的问题。一个小公司有着浓厚的官僚氛围。根据老刘的观察，公司代理人带来的负面价值大于正面价值，尤其是在管理方面。让我们回到顶层来讨论这个问题。现在公司里大概有两种副总裁。一个是功能性的。有各种各样的cxo。除首席执行官外，最常见的还有负责财务、投资和融资的首席财务官、负责日常运营的首席运营官(有两种首席运营官，一种负责业务，另一种负责人事管理)、负责产品和技术研发的首席技术官、负责营销的首席营销官、负责人才的首席执行官和负责战略的首席战略官等。另一种副总裁是业务型，负责公司的主要业务模块，通常拥有副总裁的头衔。在事业部的组织结构中，大型事业部的总经理也将是公司的副总裁。副总裁是副总裁的原因通常是“负责”公司业务组合的一部分。例如，销售副总裁负责公司下属的几个销售团队。该销售团队可以按产品、行业、地区、渠道划分，也可以混合划分；在大型组织中，可能会有一名副总裁负责这些业务，并可能会在他们上面设置一名高级副总裁。例如，首席技术官将负责技术研究、产品开发、产品服务和其他部门。在大多数情况下，每个业务的核心，也就是我们通常所说的“实际工作”，是每个业务部门的经理或总经理，因为具体的任务指标都放在他们的肩上。但问题是，因为他们的上级有一个副总裁作为他们的老板，他们经常被上级剥夺权力，只需要工作，所以他们经常不开心。

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这种情况很常见，虽然有很多抱怨，但对每个人来说都是正常的。为什么会这样？明显的原因可能如下:首先，这些副总裁大多是与老板作对的人，他们工作努力，熟悉公司业务，赢得老板的信任。重要的是，他们对公司有很强的归属感，所以他们有很强的责任感，当他们看到一切时，他们觉得有责任去掌控一切。同时，由于他们是在公司长大的，他们在这个公司已经工作了几年和十年，形成了一套自己的管理方法和风格，在公司有10个人的时候是这样管理的，在公司有500个人的时候仍然是这样管理的。第二，他们的下属，要么是从公司提拔上来的，本来就是他们的下属，所以他们习惯于居高临下，下面的人不敢反驳；要么是从外面，不放心，怕什么篮子，所以乱贴。更深层次的原因是，公司在成长过程中，没有及时从老板那里调整公司管理和文化。这是因为每个成长型公司都有一个快速成长期，在此期间公司的主要精力是抓住和扩大商机，这是可以理解的。但是当你达到一定的水平时，你必须回去练习你的内功。如果我们深究“副总裁”的角色定位，就会发现一些尴尬。我们期望副总裁在公司业务中扮演什么角色？管理业务？他夹在部门经理和公司的主要经理(老板或另一位首席执行官)之间，不熟悉未来的情况。管理人员？他手下只有几个部门经理，所以你整天盯着别人看是没有意义的。管理策略？公司老板不应该负责战略吗？老板和部门经理不能同意相关的商业策略吗？

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副总裁职位

问这样的问题显然太过极端，因为这是大多数公司的运作方式。所谓“存在是合理的”必须有其合理的位置。也就是说，副总统是有用的。功能是什么？副总统应该如何定位自己？首先，副总裁应该是业务讲师。他的级别比部门经理高，所以他应该对业务有更深的理解，看得更远。因此，对于下属部门的业务，他所要做的就是指导方向和方法。例如，不同企业之间的重点，哪些行业和客户应该增加投资，哪些地方应该逐步削弱或放弃。这种指导应该是战略和战术的结合。他甚至可以用自己的经验和知识来指导大项目的实施，或者指导大客户的关键部署。其次，他应该是资源的协调者。因为他站在公司层面，当下属企业需要资源时，他应该帮助部门经理协调和整合这些资源。资源包括两个方面:一是内部，包括人力、财务、物资等业务部门的合作；一是外部资源，即客户资源、政府资源、合作伙伴资源等。第三，他是业务部门的资源。他的能力、经验、关系和知识都是业务部门能够而且必须享受的重要资源。从某种意义上说，他也应该是部门经理的“导师”或“政治委员”。除了解决业务问题，在找到老板之前还应该解决思想问题。第四，他应该是部门经理和老板之间的桥梁。这座桥不是指上传和发送的那种麦克风，而是帮助业务部门更好地理解旧的五分之一。他也应该是部门战略意图和老板之间的桥梁，让老板更好地了解部门的业务情况和想法。大公司之间的“防火墙”。也就是说，他想阻断负能量从上到下或从下到上的传递，甚至将负能量转化为正能量。例如，老板可能是一个脾气暴躁的人，他可能会因为某个部门做错了什么而在会议上大发雷霆，并因为别人是条狗而责骂别人。不管被责骂的人是否感到委屈，他可能会感到沮丧，这可能会影响他的生意并产生其他想法。在这种情况下，副总统的作用非常重要，他需要做一些“思想工作”来防止这种负面能量的传播和发酵。总而言之，副总裁的角色不应该是一个权力很大的角色，而是一个专注于咨询和服务的角色。

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副总统级别的权力过大可能会产生严重后果。首先，将形成各种各样的山，这将使公司充满派系。与此同时，一些雄心勃勃的副总裁会有“疯狂的欲望”。纵观以往的公司历史，最严重的问题大多发生在副手身上，包括:公司的政治领导是双重还是长期的；把团队拉出来，自立门户，公司就会分裂；个人野心膨胀，篡夺阶级并夺取权力。

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总统的家庭作业

1.我经常看到公司老板手下有十几个人甚至二十几个人。你有几个直接下属？书上说最多不能超过七个人，这实际上是合理的。为什么你有这么多直接下属？这是组织问题还是你的管理问题？2.在你们公司，真正的权力是副总裁还是一级部门的总经理？你如何定位副总统的权力和地位？3.你的干部队伍里有几个副职？有多少副手是为了“奖励”而不是管理而设立的？

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